Чи створює ERM реальну цінність для компанії?

Нещодавній пост професора ризик-менеджменту Stefan Hunziker в мережі LinkedIn став приводом для цікавої професійної дискусії у спільноті практиків управління ризиками. У своєму дописі автор піднімає фундаментальне питання, яке протягом багатьох років обговорюється як у академічному середовищі, так і серед практиків: чи дійсно система enterprise risk management (ERM) створює цінність для компанії, чи ми лише вимірюємо формальні атрибути управління ризиками.

Саме формулювання питання вже задає тон подальшій дискусії. Автор фактично ставить під сумнів один із поширених наративів сучасного ризик-менеджменту – тезу про те, що впровадження ERM автоматично призводить до підвищення вартості компанії.

Основна ідея посту

У центрі аргументації автора лежить аналіз численних емпіричних досліджень, які демонструють позитивну кореляцію між наявністю ERM і зростанням вартості компанії. На перший погляд, результати таких досліджень виглядають переконливо: організації, що мають формалізовані системи управління ризиками, часто демонструють кращі фінансові показники.

Втім, автор застерігає від надто прямолінійних висновків. Він звертає увагу на те, що більшість досліджень вимірює не реальний вплив ризик-менеджменту на управлінські рішення, а лише наявність певних структур або інституційних атрибутів. Серед таких індикаторів найчастіше використовуються:

• наявність Chief Risk Officer;
• формалізовані ERM-процеси;
• інтенсивність розкриття інформації про ризики;
• різні індекси зрілості систем управління ризиками.

Такі показники, на думку автора, відображають наявність управлінських структур, але не дозволяють зробити висновок, чи впливає аналіз ризиків на реальні стратегічні рішення.

Автор також звертає увагу на проблему зворотної причинності (reverse causality). Високоефективні компанії можуть впроваджувати ERM не тому, що він створює цінність, а тому що вони мають більше ресурсів для розвитку складних систем управління. У такому випадку висока вартість компанії передує впровадженню ERM, а не є його наслідком.

Ще одним можливим поясненням кореляції між ERM і вартістю компанії автор називає сигнальний ефект (signaling). Наявність формалізованої системи управління ризиками може створювати позитивне враження у інвесторів та знижувати сприйняття невизначеності. У результаті дисконтні ставки можуть знижуватися, а ринкова оцінка компанії – зростати, навіть якщо внутрішні процеси прийняття рішень фактично не змінюються.

Таким чином, автор доходить доволі стриманого висновку: багато систем ERM на практиці залишаються передусім елементом governance-архітектури, а не реальним механізмом формування стратегічних рішень. Саме це питання – чи здатний ризик-менеджмент реально впливати на стратегічні рішення – і стало центральною темою подальшої дискусії.

Основні напрями дискусії

Коментарі під постом демонструють, що професійна спільнота сприйняла це питання дуже серйозно. У дискусії можна виділити кілька ключових напрямів аргументації.

1. Проблема вимірювання цінності ERM

У низці коментарів зазначається, що вимірювання впливу ERM на вартість компанії є надзвичайно складним завданням.

Зокрема, в одних коментарях зазначається, що ринкова оцінка компанії залежить від багатьох факторів, включаючи галузеві цикли, макроекономічні умови та інвестиційні настрої. За таких умов встановити прямий причинно-наслідковий зв’язок між ERM і фінансовими результатами практично неможливо.

Інші коментатори звертають увагу на методологічні проблеми досліджень. Зокрема, зазначається, що порівняння компаній із системами ERM і без них може бути некоректним, оскільки впровадження ERM зазвичай не є випадковим процесом. Як правило, складніші або більші організації частіше впроваджують формалізовані системи управління ризиками, що створює ефект відбору.

У деяких коментарях також підкреслюється, що головною проблемою є відсутність адекватних метрик для оцінки механізмів впливу ERM. Вартість компанії виміряти відносно легко, тоді як показники, які відображають якість прийняття рішень або вплив аналізу невизначеності, значно складніше формалізувати.

2. Роль ризик-культури

У ряді коментарів підкреслюється значення ризик-культури організації.

В одних коментарях зазначається, що компанії з розвиненою ризик-культурою часто досягають кращих результатів. Водночас виникає питання причинності: чи є хороші результати наслідком впровадження ERM, чи навпаки – саме культура відповідального ставлення до ризику спонукає компанію інвестувати в розвиток ERM.

Інші коментатори підкреслюють, що навіть найкращі аналітичні інструменти не матимуть впливу, якщо керівництво не готове відкрито обговорювати невизначеність або переглядати стратегічні припущення.

У цьому контексті ERM розглядається радше як інструмент підтримки культури прийняття рішень, ніж як самостійне джерело створення вартості.

3. ERM як інструмент покращення процесу прийняття рішень

Досить помітна частина коментаторів погоджується з тезою, що реальна цінність ERM проявляється не в зміні результатів, а у покращенні якості процесу прийняття рішень.

В одних коментарях зазначається, що ERM може не змінювати остаточне рішення типу "go/no-go", але впливати на спосіб реалізації рішення – наприклад, через впровадження додаткових заходів контролю, механізмів хеджування або страхових програм.

Інші коментатори вказують, що основна користь ERM полягає у створенні структурованих обговорень між підрозділами, що дозволяє враховувати різні точки зору на ризики та невизначеність.

Деякі учасники дискусії підкреслюють, що саме процес обговорення ризиків, а не формальні інструменти (реєстри ризиків або heat-maps), є найбільш корисним елементом системи.

4. Проблема "ERM-театру"

У кількох коментарях звучить доволі критична оцінка сучасної практики ERM.

Зокрема, в одних коментарях зазначається, що в багатьох організаціях ERM перетворюється на "governance theater" – систему формальних процедур, яка створює видимість контролю, але не впливає на ключові рішення.

Інші коментатори вказують, що у багатьох проектах управління ризиками обмежується веденням реєстрів ризиків, тоді як ключові параметри рішень – наприклад, бюджет проекту або стратегічні інвестиції – залишаються практично незмінними.

Також у дискусії згадується проблема оптимістичних припущень та викривлень у даних, які часто виникають ще до того, як інформація потрапляє до системи ERM.

5. Необхідність інтеграції ERM у стратегічні процеси

Водночас багато коментаторів наголошують, що проблема полягає не в самій концепції ERM, а у способі її реалізації.

В одних коментарях зазначається, що ERM повинен бути інтегрований у:

• процес формування стратегії;
• інвестиційні рішення;
• бюджетування;
• управління капіталом.

Інші коментатори вказують, що ключову роль у цьому процесі має відігравати CRO, який повинен виступати стратегічним радником керівництва, а не лише адміністратором ризик-процедур.

Також у дискусії підкреслюється, що міжнародні стандарти, зокрема ISO 31000, прямо передбачають інтеграцію управління ризиками у процеси прийняття рішень.

Моя позиція

Мій власний коментар під постом відображає позицію, яка, з одного боку, значною мірою підтримує скептичну оцінку автора, але водночас підкреслює важливий нюанс.

З мого досвіду практичної роботи з системами ERM справді можна погодитися з тим, що формальні елементи ризик-менеджменту – політики, процедури, реєстри ризиків або навіть наявність CRO – відносно легко створити і продемонструвати. Проте сама по собі наявність цих структур не гарантує, що аналіз ризиків впливатиме на стратегічні рішення, інвестиційні пріоритети або розподіл капіталу.

Досить часто ERM фактично перетворюється на додатковий рівень governance, який існує паралельно з реальними процесами прийняття рішень. Водночас у практиці зустрічаються ситуації, коли аналіз ризиків дійсно змінює хід дискусії. Це відбувається тоді, коли:

• стратегічні альтернативи аналізуються з точки зору їхніх ризикових наслідків;
• сценарний аналіз демонструє потенційні негативні наслідки;
• управлінська команда змушена переглянути масштаби або строки реалізації ініціативи.

У таких випадках ERM справді підвищує якість управлінських рішень. Однак, як показує практика, подібні ситуації все ще трапляються значно рідше, ніж могли б.

Саме тому ключове питання полягає не в тому, чи існує система ERM, а в тому, чи інтегроване ризик-мислення у ті місця організації, де реально ухвалюються стратегічні рішення.

Коли така інтеграція відбувається, ERM може дійсно створювати цінність для компанії. Коли ж система залишається переважно інструментом звітності або формального governance, довести її вплив на вартість компанії стає набагато складніше.

Саме цей розрив між формальними структурами і реальним впливом на рішення і є, на мою думку, центральною проблемою сучасного розвитку enterprise risk management.