Чому відповідальне лідерство є невикористаною перевагою страхової галузі

Підхід до культури та управління, що ставить цінності на перше місце, може забезпечити британським страховикам репутаційну перевагу та довгостроковий підйом.

Відповідність вимогам більше не є еталоном належного керівництва у страхуванні Великої Британії. Оскільки очікування зацікавлених сторін змінюються, а довіра громадськості залишається нестійкою, компанії перебувають під тиском, щоб показати, як вони служать не лише клієнтам, а й суспільству.

"У страховій галузі діють ширші обов’язки", – сказала Дженні Еррера (на фото), генеральний директор Хартії доброго бізнесу. "Як ви ставитеся до своїх колег, клієнтів, постачальників? Як ви ставитеся до суспільства... і, звичайно, до планети?"

Культура починається зі структури та наміру

Культуру часто називають пріоритетом зали ради директорів, але на практиці її важко сформувати без цілеспрямованих зусиль. Еррера стверджує, що все починається з людей, а не з принципів.

"Коли працівники відчувають справжню силу та підтримку, тоді ви будуєте культуру, де люди відчувають, що можуть ділитися ідеями", – сказала вона. Це особливо важливо в секторі, який уникає ризиків, такому як страхування, де інновації та адаптивність залежать від внутрішньої довіри.

Вона вказує на практичні структури, а не гасла, як на справжні рушійні сили культурних змін. До них належать схеми пропозицій із видимими циклами зворотного зв’язку та форуми співробітників, які піднімають різні голоси, а не лише найвпевненіших.

"Дехто соромиться висловлюватися, але може мати блискучі ідеї", – сказала вона. "Йдеться про те, щоб кожен відчував себе впевненим у собі та підтриманим".

Видимість керівництва також важлива. Еррера рекомендує включити до складу ради директорів невиконавчого директора, відповідального за порядок денний працівників. "Знизу вгору люди відчувають, що їх почули. Зверху вниз хтось захищає людей".

Винагорода відчутна. Сильна внутрішня культура сприяє кращому утриманню персоналу, приваблює таланти, керовані цінностями, та допомагає організаціям ефективніше використовувати такі інструменти, як штучний інтелект. "Там більше довіри, тому люди краще реагують на зміни, які очікують".

Управління з довгостроковою перспективою

Дотримання вимог залишається домінуючою силою в управлінні страхуванням. Але деякі лідери наполягають на переході від уникнення ризиків до створення довгострокової цінності.

"Зростання має бути сталим", – сказав Еррера. "Йдеться про інновації та про те, як ви розвиваєте своїх людей, свій людський капітал".

Вона стверджує, що відповідальність має бути розподілена між командами, а не ізольована в рамках ESG-функцій. За її словами, таке узгодження може покращити те, як страховики доносять цінності до клієнтів.

Деякі фірми вивчають можливості місцевих партнерств для поєднання діяльності з соціальним впливом. Наприклад, Aviva співпрацює з Йоркським університетом над ініціативами соціальної мобільності. Але чіткість залишається проблемою.

"Більшість людей не читатимуть ці щорічні звіти", – сказав Еррера. "Тим часом щось чіткіше – "Ось що ми відстоюємо" – з більшою ймовірністю буде прочитано і може надихнути інших".

Ризик, регулювання та вузькі місця в організації

Незважаючи на посилену увагу до ESG та сталого розвитку, багато страховиків намагаються втілити наміри в дії. Пропускна здатність залишається проблемою.

"Існує стільки регулювання і стільки вимог клієнтів, що вони не можуть відсунути це на другий план", – сказав Еррера. "Ризик полягає в тому, що ці інші речі – стратегічне, довгострокове мислення – будуть відсунуті на другий план".

Набрання чинності Директивою ЄС про звітність про сталий розвиток компаній посилило тиск на багато фірм у сфері звітності та забезпечення якості. "Менеджери зі сталого розвитку зараз турбуються лише про розкриття інформації, а не про те, які нові проекти їхня компанія може взяти на себе", – сказала вона. "Це величезний виклик".

У багатьох фірмах відповідальність за ESG або сталий розвиток покладається на одну особу, що робить прогрес вразливим до плинності кадрів або зміни пріоритетів.

Еррера рекомендує формувати міжвідомчі відповідальні бізнес-комітети, які збиратимуться щоквартально під наглядом ради директорів. "Наявність голови ради директорів закріплює її", – сказала вона. "Це допомагає їй бути в центрі організації".

Репутаційна перевага, яка чекає на своє використання

Зусилля щодо відновлення офісної культури створюють нову напруженість. Деякі страховики повертають співробітників на повний робочий день, незважаючи на те, що гібридна гнучкість є ключовим фактором утримання.

"Це може бути нав’язано, і це складно", – сказав Еррера. "В інших місцях така гнучкість пропонується, і враховуючи, що залучення хороших людей у ​​будь-якому разі є проблемою, це реальний фактор".

Вона бачить необхідність балансу. "Важко будувати культуру, коли всі здебільшого працюють з дому".

Еррера вважає, що страховики мають ширші можливості для перепозиціонування не лише як ризик-менеджерів, а й як компаній, що керуються цінностями, поза межами робочого місця.

"Небагато галузей справляються з цим добре", – сказала вона. "Але страхування має гарні можливості показати весь комплекс послуг і те, що означає бути відповідальним бізнесом".

Це повідомлення, на її думку, може знайти відгук у споживачів. "Коли ми думаємо про всі види страхування, які ми маємо – автомобільне, туристичне, страхування житла – є можливість сказати: "Оформіть страховку у нас, і ви підтримаєте бізнес, який діє правильно для всіх своїх зацікавлених сторін"".

Еррера стверджує, що сектору не потрібно починати з нуля. "Існує структура, яка дозволить страховикам продемонструвати, що вони роблять – чітко, публічно та з достовірністю", – сказала вона. "До цього просто потрібно ставитися як до бізнес-пріоритету, а не як до побічного повідомлення".