Стратегія без стратегії: як виконати дорожню карту і не розвинути страховий ринок (частина друга)

У першій частині цього матеріалу я намагався розібратися не з окремими невдалими формулюваннями Стратегії розвитку страхового ринку України, а з її концепцією, і висновок виявився значно неприємнішим, ніж можна було очікувати. Документ містить багато правильних напрямів, визнає критично низький рівень проникнення страхування, говорить про воєнні ризики, страхування життя, медичне та аграрне страхування, європейську інтеграцію, інституційну роль страховиків і необхідність переходу від бюджетної компенсації збитків до попереднього фінансування ризиків, однак не складає ці елементи у цілісну модель державної політики, яка пояснювала б, яке місце страхування повинно займати в економіці України, за рахунок чого ринок має зрости більш ніж удвічі відносно ВВП і що конкретно держава збирається для цього змінити.

Концептуальну слабкість ще можна частково компенсувати якісною дорожньою картою, якщо вона перетворює загальні наміри на конкретні рішення, встановлює строки, визначає відповідальних, фіксує вимірювані результати та не залишає можливості підмінити реальні зміни звітом про проведену роботу. У другій частині я дивлюся вже не на те, яким автори Стратегії бачать майбутнє страхового ринку, а на те, що вони пропонують для його створення. Дорожня карта, на жаль, робить ці претензії ще серйознішими.

6. Дорожня карта, якою неможливо виміряти рух

За дорожньою картою найпростіше перевірити, чи є стратегія серйозним документом – після її прочитання повинно бути зрозуміло, яка конкретна зміна має відбутися, хто зобов’язаний її забезпечити, до якого строку, за допомогою яких інструментів і за яким результатом ми визначимо, що завдання справді виконане. Якщо цих відповідей немає, перед нами не дорожня карта, а календар намірів, який може бути дуже докладним, містити десятки установ і сотні заходів, але при цьому не давати можливості встановити, чи наблизилася система хоча б на крок до заявленої стратегічної мети.

Перед таблицею заходів у документі залишено редакційну примітку, яка багато говорить про сам підхід до планування: "Декомпозиція стратегічних цілей буде додана після опрацювання дорожньої карти, на основі окремого файлу Excel, який вам був направлений на погодження". Можна списати це на технічну недбалість робочої версії, однак зміст цієї фрази значно цікавіший за її редакційну недоречність, оскільки нормальна логіка стратегічного планування, як на мене, передбачає протилежну послідовність: спочатку визначається стратегічна ціль, потім вона декомпозується на конкретні завдання, для кожного завдання встановлюються результати та показники, а вже після цього формується дорожня карта дій. Тут же нам фактично повідомляють, що декомпозицію цілей буде зроблено після опрацювання дорожньої карти, тобто спочатку складається перелік того, що державні органи збираються робити, а потім до нього добудовується логіка того, заради чого це робиться.

Ця перевернута конструкція багато що пояснює у самій дорожній карті, де стратегічні результати надто часто підміняються описом адміністративної діяльності, а замість чітко визначених змін ринку з’являються формулювання на кшталт "активізація", "аналіз результатів", "опрацювання питання", "сприяння". Це звичайна бюрократична мова, до якої всі давно звикли і яку легко не помітити, але для дорожньої карти вона є принциповою проблемою, тому що кожне таке дієслово дозволяє виконати захід, не отримавши жодного зовнішнього результату: питання можна опрацювати і вирішити нічого не змінювати, результати можна проаналізувати і залишити програму в попередньому вигляді, залучення можна активізувати без появи жодного нового учасника, а сприяти розвитку певного напряму можна роками, не маючи можливості кількісно встановити, наскільки він розвинувся.

Документ системно розмиває принципову різницю між індикатором діяльності та індикатором результату. Для державного органу "проведено аналіз" справді може означати завершення певної внутрішньої роботи, однак для Стратегії розвитку страхового ринку аналіз не є результатом, тому що ринок після підготовки аналітичної записки може залишитися точно таким, яким був до неї. Так само проведення консультацій, створення робочої групи, підготовка пропозицій, опрацювання законодавчих змін або активізація взаємодії можуть бути необхідними етапами роботи, але вони не можуть підміняти собою кінцевий результат державної політики, якщо документ претендує не на статус відомчого плану заходів, а на статус національної стратегії.

Якщо держава хоче розвивати агрострахування, стратегічний результат має бути вимірюваним у самому ринку. Тоді стратегічним результатом, на мій погляд, має бути не "аналіз результатів реалізації державної програми" і не "активізація залучення страховиків", а вимірювана зміна реального сектору: збільшення частки застрахованих посівних площ, кількості агровиробників, охоплених страховим захистом, обсягу відповідальності страховиків, страхової ємності програми, частки ризику, переданої у перестрахування, або співвідношення бюджетної підтримки до обсягу приватного страхового покриття. Аналіз програми в такій конструкції може бути одним із проміжних заходів, але його неможливо видавати за результат розвитку агрострахування, оскільки кінцевий об’єкт державної політики – не аналітична діяльність чиновника, а реальна кількість ризику, яка перестала залишатися на аграрії та державному бюджеті й була передана страховій системі.

Те саме стосується воєнних ризиків, де формула "активізувати залучення страховиків" виглядає особливо безпорадно на тлі масштабу проблеми. Страховики не потребують адміністративного нагадування про існування величезного потенційного ринку; вони потребують страхової та перестрахової ємності, зрозумілої моделі участі держави, доступу до міжнародного капіталу, правил розподілу катастрофічних збитків і економічно прийнятної ціни покриття. Тому нормальна дорожня карта мала б визначати, яку сукупну ємність системи страхування воєнних ризиків Україна хоче отримати через два, три або п’ять років, скільки приватного капіталу має бути залучено, яку частку ризику прийматиме держава, яку – українські страховики, яку – міжнародні перестраховики, скільки підприємств та інвестиційних проєктів отримають покриття і який обсяг інвестицій завдяки цьому стане страхованим. Тоді можна буде сказати, чи відбувся розвиток. Слово "активізовано" цього не покаже ніколи.

Універсальне "опрацювання питання", тому що воно практично ідеальне з погляду бюрократичної безвідповідальності: будь-який результат можна визнати успішним виконанням такого заходу. Якщо після опрацювання вирішили ухвалити закон – пункт виконано; якщо вирішили, що закон не потрібен, – питання також опрацьовано; якщо підготували кілька варіантів і не обрали жодного – формально робота теж відбулася. Для внутрішнього плану міністерства така конструкція іноді допустима, але у стратегічній дорожній карті вона означає, що держава заздалегідь не бере на себе зобов’язання отримати результат, а лише обіцяє подумати над можливістю його отримання.

Така мова дуже нагадує старі радянські плани "посилити", "активізувати", "підвищити", "сприяти" та "забезпечити подальший розвиток", у яких граматично присутня дія, але практично відсутня відповідальність за її наслідок. Проблема тут не в стилістичній архаїці і не в тому, що комусь не подобається канцелярська українська мова, а в управлінській конструкції, яку ця мова маскує: чим менш конкретно сформульований результат, тим легше визнати захід виконаним і тим важче довести, що державна політика провалилася.

Для справжньої дорожньої карти, як на мене, логіка повинна бути протилежною. Якщо стратегічна мета полягає у розвитку страхування життя, результатом має бути не кількість проведених нарад або розроблених пропозицій, а зростання охоплення населення, премій, резервів, довгострокових договорів та інвестиційних активів; якщо йдеться про ДМС – кількість застрахованих громадян, частка витрат на медичні послуги, що фінансуються через страхові механізми, доступність корпоративних та індивідуальних програм; якщо про страхування майна – частка домогосподарств і підприємств, які мають реальне покриття; якщо про агрострахування – частка виробництва та площ під страховим захистом; якщо про воєнні ризики – страхова ємність, кількість застрахованих об’єктів, обсяг інвестицій зі страховим покриттям та частка ризику, передана міжнародному капіталу. Лише після визначення таких результатів має сенс писати, які закони необхідно змінити, які програми створити, що проаналізувати і які питання опрацювати.

У представленій дорожній карті ця причинно-наслідкова конструкція, на мій погляд, надто часто перевернута: дія стає результатом, процес – показником успіху, а факт виконання доручення – сурогатом розвитку ринку. І це вже дозволяє побачити значно серйознішу проблему, ніж невдалий вибір дієслів, оскільки за такої моделі через кілька років можна сумлінно зібрати звіти всіх відповідальних установ, встановити, що аналізи проведені, питання опрацьовані, пропозиції підготовлені, взаємодія активізована, нормативні акти розроблені, а переважна більшість пунктів дорожньої карти формально виконана, після чого подивитися на страховий ринок і виявити, що його роль в економіці змінилася незначно.

Дорожня карта, яку можна виконати без досягнення стратегічного результату, перестає бути дорожньою картою реалізації стратегії, вона стає планом роботи державного апарату. І якщо це фундамент, на якому автори збираються будувати перехід від нинішніх 0,81% страхового проникнення до понад 2% ВВП, то проблема вже не в окремих слабких формулюваннях – проблема в тому, що між заявленою стратегічною метою та механізмом її реалізації практично немає системи управління результатом.

7. KPI, які майже нічого не вимірюють

Якщо дорожня карта показує, що держава збирається робити, то система стратегічних індикаторів, як на мене, повинна відповідати на значно важливіше питання – чи привели ці дії до того результату, заради якого Стратегія взагалі була розроблена. До документа такого рівня вимоги мають бути особливо високими, адже без чіткої системи показників будь-яка стратегія через кілька років неминуче перетворюється на дискусію про враження: одні учасники говоритимуть, що ринок істотно просунувся вперед, інші – що зміни були косметичними, а довести одну з позицій буде неможливо, тому що на старті ніхто не домовився, що конкретно вважати успіхом.

На жаль, система індикаторів у представленій Стратегії виглядає настільки бідною, що практично не дозволяє побачити майбутній страховий ринок у цифрах. До короткострокових індикаторів включено зростання проникнення страхування з 0,81% до понад 2% ВВП, збільшення премій у секторі особового страхування з 16,5 до 45 млрд грн, реалізацію плану НБУ щодо європейської інтеграції в частині Solvency II, IDD і MID та виконання заходів НБУ і ФГВФО щодо імплементації IRRD, причому два останні показники мають цільове значення "реалізовано". Для документа, який претендує на визначення майбутнього цілої галузі, це надзвичайно вузький набір показників, причому частина з них характеризує не стан страхового ринку, а факт виконання регулятором власної роботи.

Сам по собі показник страхового проникнення, безумовно, потрібний, і я вже писав, що 0,81% ВВП є, мабуть, найважливішою цифрою для розуміння сьогоднішнього стану українського страхування. Але цей показник не може бути універсальним вимірювачем успішності всієї державної політики, оскільки він показує співвідношення премій до ВВП, але нічого не говорить про те, хто купив цей страховий захист, які ризики були передані страховикам, наскільки збільшилося охоплення населення та бізнесу, чи скоротився страховий розрив, чи сформувався довгостроковий інвестиційний капітал і чи зменшилося потенційне навантаження великих збитків на державний бюджет.

Зростання проникнення страхування може мати принципово різну економічну природу, і без додаткових показників одна й та сама цифра здатна описувати зовсім різні результати. Наприклад, премії можуть різко збільшитися через подорожчання обов’язкового моторного страхування, при цьому кількість реально застрахованих ризиків майже не зміниться; можуть зрости тарифи через інфляцію та збільшення вартості відновлення майна, але охоплення страхуванням залишиться на попередньому рівні; може швидко розвиватися один великий сегмент, тоді як страхування життя, житла, аграрних чи катастрофічних ризиків продовжуватиме стагнувати. Стратегія сама показує, що у 2025 році значний приріст non-life премій забезпечило ОСЦПВ після законодавчих змін і переходу до вільного ціноутворення, а частка моторного страхування у портфелі зросла з 56% до 62%. Навіть суттєве зростання загального обсягу премій ще не означає настільки ж суттєвого розширення страхового захисту економіки.

Поряд із проникненням страхування мала б існувати система показників, яка відповідає на значно практичніше питання: що в Україні через п’ять років буде реально застраховано такого, що сьогодні залишається незастрахованим. Якщо держава називає розвиток ДМС одним із пріоритетів і оцінює потенціал цього сегмента в 28,9 млрд грн премій проти 8,8 млрд грн у 2025 році, то цілком природно було б бачити серед стратегічних KPI не лише обсяг премій, а й частку населення, охопленого медичним страхуванням, частку підприємств, які страхують працівників, частку медичних витрат, профінансованих через страхові механізми, та співвідношення корпоративного й індивідуального сегментів. Інакше можна отримати триразове збільшення вартості ринку без триразового збільшення доступності страхового захисту, після чого формально відзвітувати про успіх.

Те саме стосується страхування життя, де премії є важливим, але далеко не достатнім показником, оскільки стратегічна роль цього сегмента полягає не лише у продажу полісів, а й у формуванні довгострокових заощаджень та інвестиційних ресурсів. У самому документі наголошується, що страховики можуть бути інституційними інвесторами, а розвиток life та пенсійного страхування потребує надійних фінансових інструментів для розміщення резервів на горизонті 10 – 30 років. Якщо держава справді хоче перетворити страхування життя на один із механізмів довгострокового накопичення капіталу, серед KPI мали б з’явитися обсяг технічних резервів life-страховиків, їхня частка у ВВП, кількість довгострокових договорів, середня тривалість контрактів, обсяг активів під управлінням та частка цих ресурсів, інвестована у довгострокові інструменти українського ринку капіталу.

Ще більш разючою є відсутність у системі індикаторів показників, пов’язаних із воєнними та катастрофічними ризиками, хоча сама Стратегія визнає воєнне страхування важливим інструментом підтримки реального сектору та майбутнього відновлення України. Якщо цей напрям справді стратегічний, то де цільова страхова ємність системи воєнного страхування, де обсяг застрахованих активів та інвестицій, де кількість підприємств, які отримали покриття, де частка ризику, передана міжнародному перестрахуванню, де сума відповідальності, яку готові приймати приватні страховики, а де частка державної підтримки? Без цих показників можна багато років говорити про розвиток воєнного страхування, створювати програми, підписувати меморандуми та проводити переговори, але так і не мати відповіді на найпростіше питання: на скільки мільярдів гривень або євро більше ризику української економіки стало реально застраховано.

Подібна логіка мала б застосовуватися до агрострахування, де стратегічний результат можна вимірювати часткою застрахованих площ, кількістю виробників, страховою сумою, проникненням страхування у вартості аграрного виробництва та часткою ризику, що передається перестраховикам; до страхування житла – часткою домогосподарств, які мають майнове покриття; до корпоративного страхування – часткою підприємств певного масштабу, що системно передають майнові та відповідальнісні ризики страховикам; до страхування відповідальності – охопленням відповідних професій та видів діяльності; до кіберстрахування – обсягом покриття та кількістю застрахованих підприємств. У такій системі кожен стратегічний напрям мав би власний вимірюваний результат, а загальний рівень проникнення страхування був би підсумком цих структурних змін, а не майже єдиною цифрою, за якою пропонується оцінювати ринок.

Майже повна відсутність індикаторів якості роботи страхового ринку з точки зору споживача, як на мене, виглядає дивно, хоча довіра проголошена одним із фундаментальних принципів Стратегії. Автори говорять, що ринок може розвиватися лише за умови високого рівня суспільної довіри, а прозорість називають головною цінністю, проте якщо довіра є стратегічною категорією, вона має бути вимірюваною: рівень довіри населення до страховиків, частка клієнтів, які продовжують договори, кількість об£рунтованих скарг на тисячу договорів, середній строк врегулювання страхового випадку, частка відмов у виплатах, рівень задоволеності клієнтів, кількість спорів, що доходять до суду або регулятора. Інакше "довіра" залишається красивим словом із передмови, а не об’єктом державної політики.

Така сама проблема виникає з роллю страховиків у відбудові та інвестиціях, яка в документі декларується дуже широко, але не має відповідного кількісного виміру. Якщо страховий сектор повинен стати важливим інституційним інвестором, логічно було б визначити цільові обсяги активів страховиків, їхню частку в довгостроковому фінансуванні економіки, структуру інвестицій, частку корпоративних та інфраструктурних інструментів, обсяг коштів, спрямованих у проєкти відбудови, а також показники розвитку ринку капіталу, без якого ця функція, як правильно визнає сама Стратегія, фактично неможлива.

Замість такої системи показників у стратегічному наборі з’являється індикатор виконання плану НБУ щодо Solvency II, IDD і MID із цільовим значенням "реалізовано". І це, на мою думку, надзвичайно добре демонструє головну методологічну помилку документа: автори змішують результат зміни страхового ринку з результатом роботи тих, хто ним займається. Імплементація директиви – важлива робота, але вона не є показником розвитку ринку так само, як прийняття нового закону про освіту саме по собі не є показником якості освіти, а будівництво лікарні – показником здоров’я населення. Результатом може бути лише те, що змінилося в системі після виконання заходу.

Наприкінці строку реалізації Стратегії особливо гостро постане ще одна проблема – без проміжних траєкторій неможливо зрозуміти, коли політика почала відхилятися від плану. Якщо цільове значення проникнення страхування у 2029/2030 році становить понад 2%, то, на моє глибоке переконання, необхідно знати, яким воно повинно бути у 2027, 2028 і 2029 роках, які сегменти повинні забезпечувати кожен етап приросту і які коригувальні дії запускаються, якщо фактична траєкторія відстає від планової. В іншому випадку проблема може стати очевидною лише наприкінці періоду, коли змінювати політику буде запізно, а відповідальні установи зможуть пояснити недосягнення зовнішніми обставинами, які ніколи не були формалізовані у вигляді сценаріїв та контрольних значень.

Для країни, що перебуває у стані війни та має надзвичайно високий рівень економічної невизначеності, дивно не бачити сценарних KPI. Один і той самий цільовий рівень страхового проникнення не може однаково інтерпретуватися за різної тривалості війни, темпів відновлення ВВП, масштабів повернення населення, обсягу міжнародної допомоги, приватних інвестицій та доступності глобального перестрахування, тому зріла стратегія, як на мене, мала б принаймні розрізняти базовий, оптимістичний і стресовий сценарії розвитку ринку та визначати, які цілі залишаються обов’язковими за кожного з них. Інакше стратегічний показник або стає нереалістичним через зміну зовнішніх умов, або, навпаки, настільки загальним, що будь-який результат можна пояснити обставинами.

У документі виникає дивна ситуація – документ претендує на те, щоб визначити розвиток страхового ринку на роки вперед, але майже не описує цей майбутній ринок у вимірюваних характеристиках. Ми знаємо, що проникнення страхування має перевищити 2%, особове страхування – досягти 45 млрд грн, а європейські директиви – бути реалізованими, але не знаємо, скільки українців має бути реально застраховано, яка частка їхнього майна повинна мати покриття, яку частину медичних витрат має фінансувати страхування, який обсяг воєнних ризиків буде передано ринку, наскільки скоротиться страховий розрив, скільки довгострокового капіталу акумулюють life-страховики, яку частку великих збитків перестане фінансувати бюджет і наскільки зросте довіра споживачів.

Стратегія, яка не описує свій кінцевий результат системою вимірюваних показників, фактично позбавляє суспільство можливості об’єктивно перевірити її виконання, а коли до цього додається дорожня карта, значна частина заходів якої вимірює діяльність державних органів, а не зміни ринку, виникає дуже зручна конструкція: процес можна контролювати, про виконану роботу можна регулярно звітувати, але відповісти на питання, чи став український страховий ринок у результаті сильнішим, більшим і потрібнішим економіці, буде напрочуд важко. І, можливо, це не випадкова технічна вада документа, а закономірний наслідок його вихідної логіки: коли немає достатньо чіткого бачення того, який ринок ми хочемо побудувати, дуже важко придумати показники, за якими можна виміряти, чи ми його побудували.

8. Де економіка розвитку?

Будь-яка стратегія, яка обіцяє більш ніж удвічі збільшити роль страхування в економіці, рано чи пізно повинна відповісти на дуже приземлене, але принципове питання: за рахунок яких грошей, стимулів і економічних механізмів цей розвиток взагалі має відбутися. Не через заклики до активізації, не через збільшення кількості робочих груп і не через чергове вдосконалення регуляторної бази, а через конкретну зміну поведінки населення, бізнесу, держави та самих страховиків, яка змусить більше людей і підприємств купувати страхове покриття, дозволить страховикам приймати більше ризиків, формувати довгострокові резерви, залучати перестрахову ємність і вкладати накопичений капітал у надійні фінансові інструменти. На цьому рівні від стратегії потрібна економіка, а не риторика. І саме економічного об£рунтування, на мій погляд, документу найбільше бракує.

У тексті є окремі правильні спостереження, які могли б стати елементами такої економічної моделі. Автори, наприклад, прямо визнають, що розвиток страхування життя, пенсійного страхування та великих корпоративних програм неможливий без розвиненого ринку капіталу, а страховики, накопичуючи значні технічні резерви, потенційно можуть стати важливими інституційними інвесторами та джерелом довгострокового фінансування економіки й відбудови. Це дуже важлива теза, але вона так і не перетворюється на відповідь на ключові практичні питання: які інструменти повинні з’явитися на українському ринку капіталу, який обсяг довгострокових резервів страховиків держава хоче бачити через п’ять років, які податкові стимули мають зробити life та пенсійні продукти привабливими для населення, яким чином буде забезпечено дохідність і захист довгострокових накопичень, і що повинно переконати домогосподарства добровільно відкладати кошти на десятиліття вперед у країні, де довіра до фінансових інститутів історично залишається крихкою.

Схожа ситуація з добровільним медичним страхуванням. Стратегія оцінює потенціал цього сегмента дуже амбітно, допускаючи зростання премій із 8,8 млрд грн до 28,9 млрд грн, і водночас визнає, що одним із ключових інструментів такого зростання мають стати популяризація корпоративного медичного страхування та зміни в податковому законодавстві. Автори цілком конкретно описують чинні податкові обмеження та визнають, що наявна конструкція може створювати ризики для роботодавців, а встановлений ліміт не завжди дозволяє сформувати страховий продукт із достатнім обсягом медичних послуг, але якщо податковий стимул є критичною умовою розвитку ринку, то стратегія повинна не просто фіксувати проблему, а визначати, яка саме зміна податкової політики має бути проведена, який економічний ефект очікується від неї, скільки нових застрахованих вона повинна привести на ринок і який бюджетний ефект матиме для держави. Без цього податкова тема залишається ще одним пунктом для "опрацювання", а не інструментом розвитку.

Для мене це одна з головних методологічних вад документа – автори часто правильно визначають бар’єр, але майже не розраховують економіку його усунення. Якщо потрібно розвивати life – де модель податкового стимулювання довгострокових накопичень, де оцінка впливу на бюджет, де прогноз приросту премій і резервів? Якщо потрібно розвивати ДМС – де оцінка того, як зміна податкових норм вплине на кількість корпоративних договорів і число застрахованих працівників? Якщо потрібно розвивати агрострахування – де розрахунок оптимального рівня субсидування премій та співвідношення державних витрат до обсягу переданого приватному ринку ризику? Якщо потрібно розвивати воєнне страхування – де модель державної участі, гарантій, першого збитку, перестрахування та потенційної страхової ємності? Якщо потрібно підвищити проникнення страхування до понад 2% ВВП – де хоча б груба оцінка того, який сегмент і який інструмент державної політики мають забезпечити кожну додаткову десяту частку відсоткового пункту?

У документі не раз виникає відчуття, що розвиток сприймається як природний наслідок усунення окремих перешкод: якщо удосконалити регулювання, підвищити фінансову грамотність, провести цифровізацію, адаптувати законодавство до ЄС, поліпшити податкові умови та активізувати участь страховиків у певних програмах, ринок нібито почне зростати сам по собі. Але страхування – це не адміністративна система, а ринок, і тому будь-яке зростання вимагає одночасної появи платоспроможного попиту, економічно привабливої пропозиції та достатньої страхової ємності. Якщо хоча б одного з цих елементів немає, жодні правильні регуляторні конструкції не забезпечать потрібного масштабу.

Особливо це стосується попиту, низький рівень якого Стратегія, серед іншого, пояснює недостатньою фінансовою грамотністю та обізнаністю населення. Автори прямо вказують, що низький рівень користування страховими послугами частково пов’язаний із слабкими знаннями про фінансові ризики, страхування та особливості страхових продуктів, а як відповідь пропонують освітні заходи у межах Стратегії фінансової грамотності. Безумовно, фінансова грамотність важлива, але дуже небезпечно переоцінювати її роль у країні, де головними бар’єрами часто є не незнання страхування, а доходи населення, ціна продукту, недовіра, відсутність звички довгостроково планувати фінанси, очікування державної компенсації після великих збитків і слабка мотивація добровільно платити за захист ризику, який здається віддаленим або малоймовірним.

Людина не почне масово купувати поліс страхування життя лише тому, що їй краще пояснили переваги цього продукту, якщо її дохід не дозволяє регулярно відкладати гроші на десять або двадцять років, а податкова система не створює відчутної вигоди від такого накопичення. Власник квартири не обов’язково застрахує житло після лекції про фінансові ризики, якщо він переконаний, що у випадку масштабної катастрофи держава все одно запропонує компенсацію. Малий бізнес не придбає складне страхове покриття, якщо його ціна непропорційна потенційному збитку або якщо ринок не може запропонувати зрозумілий продукт із прийнятними умовами. А інвестор не вкладатиме кошти в об’єкт у зоні високого воєнного ризику лише тому, що страховики "активізувалися", якщо відсутня достатня перестрахова ємність і зрозуміла державна гарантійна модель.

Стратегія розвитку страхування повинна працювати не лише з обізнаністю, а з економічною мотивацією. Вона має пояснювати, чому громадянину вигідніше купити страховий продукт, ніж залишити ризик на собі, чому підприємству вигідніше передати ризик страховикові, ніж формувати внутрішній резерв, чому інвестор повинен довірити захист активу українській страховій системі, чому роботодавцю вигідно страхувати працівників, чому агровиробнику варто сплатити свою частину страхової премії навіть за наявності державної підтримки, і чому страховик захоче розвивати нові сегменти, якщо вартість капіталу, комплаєнсу та перестрахування робить їх економічно сумнівними.

Попри проведення НБУ кількісної оцінки потенційного впливу вимог Solvency II, Стратегія практично не розкриває економічну вартість регуляторної трансформації для самого ринку – додаткові витрати на капітал, персонал, ІТ, актуарні моделі, управління ризиками, звітність і комплаєнс. Імплементація Solvency II, нових вимог до капіталу, ORSA, звітності, корпоративного управління, систем управління ризиками та оцінки активів безумовно підвищує якість сектору, але водночас збільшує постійні витрати страховиків. Для великої компанії ці витрати можуть бути прийнятними, для середньої – суттєвими, для малої – критичними, і тому стратегія, яка одночасно хоче підвищити регуляторні стандарти та швидко наростити ринок, мала б хоча б оцінити, як ці два процеси взаємодіятимуть між собою і чи не буде регуляторний тиск частково з’їдати потенціал розвитку. У документі ця дилема майже не проговорена, хоча вона має пряме відношення до конкуренції, концентрації та вартості страхових продуктів.

Ще один блок, якого критично бракує, – це економіка перестрахування. Для невеликого українського ринку, особливо в умовах війни, міжнародне перестрахування є не просто технічним елементом бізнес-моделі страховика, а одним із ключових каналів імпорту фінансової ємності та фактичного винесення великих ризиків за межі національної економіки. Якщо Україна хоче серйозно розвивати страхування великих корпоративних, інфраструктурних, катастрофічних і воєнних ризиків, стратегія мала б оцінювати, скільки міжнародної перестрахової ємності необхідно залучити, які бар’єри заважають цьому сьогодні, як держава може зменшити ризикову премію для глобальних перестраховиків, які гарантійні механізми або міжнародні партнерства потрібні і який обсяг ризику український ринок у принципі здатен залишати на власному утриманні. Без цього будь-яка стратегія розвитку великих ризиків закінчується там, де закінчується капітал внутрішніх страховиків.

Якщо автори справді хочуть бачити страховиків великими інституційними інвесторами, не можна обмежуватися правильною констатацією, що ринку потрібні державні та корпоративні облігації, акції, інфраструктурні проєкти та інвестиційні фонди. Потрібно пояснити, як саме буде створено достатню пропозицію надійних довгострокових інструментів, хто гарантуватиме їхню якість, яким чином буде узгоджено вимоги до активів страховиків із потребами відбудови, і як не допустити ситуації, коли регулятор одночасно закликає страховиків інвестувати у розвиток країни та настільки жорстко обмежує структуру прийнятних активів, що для реальної інвестиційної активності залишається мінімальний простір.

У документі проглядається чимало окремих економічних ідей, але, на моє переконання, не видно цілісної економіки розвитку страхового ринку. Є податкові питання, але немає системної податкової політики для страхування; є розмови про інституційних інвесторів, але немає моделі накопичення та використання довгострокового капіталу; є воєнні ризики, але немає повної фінансової архітектури їхнього покриття; є окремі механізми державного співфінансування агрострахування, але немає стратегічної моделі їх масштабування, цільового охоплення та співвідношення бюджетної підтримки з обсягом переданого ринку ризику; є фінансова грамотність, але недостатньо уваги до платоспроможності та мотивації споживача; є європейська регуляторна трансформація, але майже немає оцінки її вартості для бізнесу; є бажання збільшити ринок більш ніж удвічі, але немає відповіді на питання, хто, скільки і заради чого повинен почати платити додаткові страхові премії. А без відповіді на це питання цифра "понад 2% ВВП" знову залишається красивою ціллю, позбавленою достатньо переконливого механізму досягнення.

Ринки не розвиваються від того, що державний документ наказав їм розвиватися. Вони зростають тоді, коли змінюються стимули, з’являється платоспроможний попит, формується достатня пропозиція, виникає капітал для прийняття ризику і всі учасники бачать економічний сенс у новій моделі поведінки. Якщо стратегія не показує цю економіку, вона описує бажане майбутнє, але не пояснює, чому воно має настати.

9. Відповідальність без відповідальності

З відповідальністю за реалізацію Стратегії формально все виглядає навіть краще, ніж із багатьма іншими її елементами – документ визначає Комітет з фінансового розвитку при Раді з фінансової стабільності органом моніторингу та контролю, наголошує на необхідності єдиного центру координації, а дорожня карта для конкретних заходів містить головних виконавців, співвиконавців, строки і навіть відповідальних посадових осіб. Це, безумовно, краще, ніж абстрактний перелік завдань без адресатів, і тому було б несправедливо стверджувати, що автори взагалі не визначили, хто повинен виконувати конкретну роботу. Проблема, на мою думку, полягає в іншому: відповідальність за виконання заходу в документі існує, а відповідальність за досягнення стратегічного результату – практично ні.

Для Стратегії ця різниця принципова. Мінекономіки може відповідати за аналіз певної програми, НБУ – за підготовку нормативного акта, Мінсоцполітики – за законодавчі пропозиції, інша установа – за інформаційну кампанію, і кожна з них цілком здатна в установлений строк виконати свій пункт дорожньої карти, але хто відповідатиме, якщо у 2030 році проникнення страхування становитиме не понад 2% ВВП, а, наприклад, 1,2%? Хто буде відповідальним, якщо премії в особовому страхуванні не досягнуть 45 млрд грн, якщо воєнне страхування залишиться обмеженим кількома програмами, агрострахування не стане масовим, а страховики так і не перетворяться на помітних інституційних інвесторів? Ці напрями проголошені в Стратегії важливими складовими майбутнього ринку, а частина з них відображена в її цілях та заходах, але власників кінцевих результатів документ фактично не визначає.

У передмові використано красиву й цілком сучасну за звучанням формулу – автори називають документ спільною дорожньою картою, де "кожен крок узгоджений, а відповідальність за результат є солідарною". Але з управлінської точки зору "солідарна відповідальність" за складний стратегічний результат дуже легко перетворюється на відсутність персональної відповідальності взагалі, тому що чим більше органів одночасно відповідають за кінцевий результат, тим складніше після невдачі встановити, чия конкретна дія або бездіяльність стала її причиною.

Логіка дорожньої карти добре це показує. У ній багато заходів передбачають одного головного виконавця та кількох співвиконавців, що природно для міжвідомчої політики, адже розвиток страхування дійсно неможливо забезпечити силами одного НБУ. Податкова політика залежить від Мінфіну, соціальне страхування – від Мінсоцполітики, державні програми підтримки – від профільних міністерств, ринок капіталу – від НКЦПФР, а євроінтеграція потребує координації ще ширшого кола органів, проте саме через цю складність стратегія, на моє глибоке переконання, мала б надзвичайно чітко розрізняти виконавця заходу, власника стратегічної цілі та орган, який має право вимагати коригувальних дій у разі відхилення від плану.

Комітету з фінансового розвитку відведено функцію моніторингу, контролю та координації, причому документ пояснює, що єдиний центр має узгоджувати діяльність учасників, визначати спільні напрями реалізації проєктів, забезпечувати прозорий механізм прийняття рішень і єдині стандарти проєктної діяльності. Все це звучить логічно, але залишається незрозумілим, які повноваження має цей центр у випадку, коли стратегічні показники відстають від плану, чи може він вимагати перегляду заходів, змінювати пріоритети, ініціювати перерозподіл ресурсів, ставити питання про неефективність відповідального органу і, головне, хто повинен пояснювати суспільству, чому стратегічна ціль не досягнута.

З мого досвіду, нормальна система стратегічного управління не закінчується призначенням відповідального за виконання пункту, вона повинна мати контур "ціль – власник – показник – контрольна точка – відхилення – коригувальна дія – відповідальність". Якщо, наприклад, у 2027 році стає очевидно, що траєкторія зростання проникнення страхування не дозволяє вийти на понад 2% у 2030-му, хтось повинен не просто зафіксувати це у протоколі засідання Комітету, а мати обов’язок встановити причини відхилення, запропонувати зміну інструментів політики, визначити додаткові ресурси або чесно переглянути ціль. У Стратегії такого механізму зворотного зв’язку практично немає, не визначено й умов, за яких політика має переглядатися.

Через це відповідальність дробиться до рівня окремих дій, тоді як стратегічний результат залишається ніби над усіма ними. Одна установа підготувала законопроєкт – свою роботу виконала, інша провела аналіз – виконала, третя організувала інформаційну кампанію – виконала, четверта розробила нормативний акт – виконала. Якщо ж після суми всіх цих правильно виконаних заходів страховий ринок не виріс до заявленого масштабу, легко виникає ситуація, коли ніхто формально не винен, тому що кожен виконав те, за що відповідав.

У великих міжвідомчих програмах це типова проблема, тому стратегія, на мій погляд, повинна бути побудована навколо відповідальності за результат, а не лише за процес. Для розвитку ДМС повинен існувати не просто набір відповідальних за податкові зміни, обмін інформацією чи співпрацю з системою охорони здоров’я, а визначений власник цілі зростання охоплення медичним страхуванням; для life – власник цілі зростання довгострокових накопичень і резервів; для воєнного страхування – відповідальний за створення необхідної страхової ємності; для агрострахування – за фактичне охоплення аграрного сектору; для інвестиційної функції страховиків – за збільшення обсягу довгострокового капіталу, спрямованого в економіку. Інакше держава управляє заходами, але не управляє результатами.

Проблему добре видно вже в конструкції головної цілі Стратегії, де йдеться про формування фінансово стійкого, конкурентоспроможного, платоспроможного та інноваційного страхового ринку, інтегрованого у європейський простір, який забезпечуватиме попит на страхування ризиків бізнесу, населення і держави та сприятиме відбудові України. Формулювання охоплює практично все, але чим ширшою є така мета, тим важливіше розкласти її не тільки на заходи, а й на окремі результати з чіткими власниками. Інакше "розвиток страхового ринку" стає колективною справою всіх, що в бюрократичній системі занадто часто означає справу, за яку зрештою не відповідає ніхто.

Координацію тут не можна плутати з відповідальністю. Комітет може чудово координувати роботу десятка установ, своєчасно збирати звіти, проводити засідання, погоджувати рішення та підтримувати єдині стандарти проєктної діяльності, але якщо він не має чітко визначеної відповідальності за досягнення кінцевих KPI і механізмів впливу на виконавців у разі відхилення, то його роль залишається переважно адміністративною. Контроль за тим, чи виконані заходи, і управління тим, чи досягнута стратегічна мета, – це не одне й те саме.

Парадокс у тому, що чим детальніше дорожня карта розписує, хто має виконувати окремі дії, тим помітнішою, як на мене, стає відсутність відповіді на питання, хто відповідає за те, щоб усі ці дії в сукупності дали потрібний економічний результат. Це особливо критично для цілей, які не перебувають у прямому адміністративному контролі держави, адже жодне міністерство не може наказати громадянам купити більше полісів, бізнесу – активніше страхувати ризики, а міжнародним перестраховикам – надати Україні додаткову ємність. Відповідальність держави тут повинна полягати не в гарантуванні ринкового результату будь-якою ціною, а в тому, щоб створити передбачені Стратегією умови, постійно вимірювати їхній ефект і коригувати політику, якщо очікувана реакція ринку не відбувається.

Такої системи адаптивного управління в документі практично не видно. Є строки виконання заходів, відповідальні установи, система моніторингу та загальна декларація солідарної відповідальності, яка красиво виглядає у передмові, але погано відповідає на найнеприємніше управлінське питання: хто і за що конкретно відповідатиме, якщо у 2030 році Стратегія буде формально виконана, а страховий ринок залишиться далеким від заявленого бачення?

Питання цілком практичне, тому що вся конструкція документа вже зараз створює можливість для такого сценарію: заходи можуть бути виконані, нормативні акти прийняті, аналізи проведені, питання опрацьовані, інформаційні кампанії організовані, європейські директиви імплементовані, а ключові економічні показники – не досягнуті. У такій ситуації кожен виконавець матиме власний звіт про зроблену роботу, а невдача Стратегії розчиниться між десятками установ, зовнішніми обставинами, війною, станом економіки, поведінкою споживачів і "об’єктивними факторами".

Тому формула "відповідальність за результат є солідарною" для документа такого рівня звучить не як перевага, а як попередження. Стратегічний результат, за який відповідають усі, дуже легко стає результатом, за який у разі провалу не відповідає ніхто.

10. Стратегія, яку можна виконати, не розвинувши страховий ринок

Найсерйозніша претензія до будь-якої стратегії, на мій погляд, починається не там, де можна знайти слабке формулювання, суперечливий індикатор чи невдалий захід, а там, де виникає просте запитання: чи гарантує виконання закладених у документі дій наближення до заявленої стратегічної мети. Якщо відповідь негативна, то вся конструкція втрачає сенс незалежно від кількості сторінок, таблиць, відповідальних установ і термінів, тому що стратегія перестає бути механізмом досягнення результату і перетворюється на систему звітності про процес.

У випадку зі Стратегією розвитку страхового ринку України саме цей ризик є, на мою думку, центральним. Документ передбачає значну кількість заходів, описує відповідальних, встановлює строки, визначає орган моніторингу, містить цільові показники і проголошує амбітне бачення майбутнього ринку, але між виконанням більшості окремих заходів і досягненням кінцевих економічних результатів існує, як на мене, надто слабкий причинно-наслідковий зв’язок. За такої конструкції через кілька років можна буде показати високий відсоток формального виконання дорожньої карти, реалізувати євроінтеграційні плани, ухвалити необхідні нормативні акти, провести аналізи, опрацювати питання, активізувати взаємодію, підготувати пропозиції та організувати інформаційні заходи, але при цьому не отримати ні понад 2% страхового проникнення, ні суттєвого зростання охоплення населення, ні великої перестрахової ємності для воєнних ризиків, ні розвиненого life, ні помітної інвестиційної ролі страховиків.

Сам документ проголошує надзвичайно широке бачення майбутнього – страховий ринок має бути надійним, стабільним, прозорим, конкурентоспроможним, діяти за міжнародними та європейськими стандартами, задовольняти попит населення, бізнесу і держави, сприяти відбудові України, а потенціал його майбутнього розвитку оцінюється навіть на рівні 5% ВВП. Але між цією великою візією і короткостроковою системою управління результатом залишається величезна прірва, адже в якості ключових індикаторів фактично пропонуються проникнення понад 2% ВВП, 45 млрд грн премій в особовому страхуванні та факт реалізації кількох євроінтеграційних напрямів.

Уже на рівні архітектури документа, на мою думку, видно дисбаланс між масштабом обіцяного майбутнього і вузькістю того, що реально вимірюється та контролюється, і звідси виникає принципова управлінська небезпека – якщо вимірюваних результатів мало, а процесних показників багато, система майже неминуче починає оптимізуватися під виконання процесу, а не під досягнення результату. Державні органи звітуватимуть про те, що вони можуть контролювати безпосередньо – про документи, зміни до законодавства, консультації, дослідження, програми, інформаційні кампанії та імплементаційні заходи, тоді як реальний стан ринку залежатиме від факторів, які ніхто в межах Стратегії не взяв під повноцінне управління.

Мова дорожньої карти небезпечна тим, що "опрацювання", "аналіз", "активізація" і "сприяння" можуть бути зараховані як завершені дії незалежно від того, чи виникла після них нова страхова ємність, чи збільшилася кількість застрахованих осіб, чи скоротився страховий розрив, чи зросли довгострокові резерви, чи зменшилося майбутнє навантаження великих збитків на бюджет. Коли виконання заходу не прив’язане до зовнішнього вимірюваного ефекту, система починає винагороджувати не зміну реальності, а правильне оформлення активності.

На цьому тлі навіть формула про єдиний центр моніторингу та контролю не рятує ситуацію. Комітет з фінансового розвитку при Раді з фінансової стабільності може координувати учасників, збирати інформацію, визначати спільні напрями і застосовувати єдині стандарти проєктної діяльності, але якщо самі цілі не декомпозовані на достатньо точні результати, а дорожня карта не містить чіткої системи коригувальних дій у разі відхилення від траєкторії, то навіть якісний моніторинг не дає змоги управляти стратегічним результатом. Можна дуже добре контролювати виконання того, що в підсумку не забезпечує потрібної зміни.

Стратегія створює можливість успішно прозвітувати про власне виконання навіть тоді, коли розвитку страхового ринку не відбулося. Більшість державних органів зможуть показати, що їхні завдання виконані, НБУ – що європейські вимоги імплементовані, профільні міністерства – що програми проаналізовані та пропозиції підготовлені, Комітет – що координація здійснювалася, а загальний результат можна буде пояснити війною, макроекономічною ситуацією, поведінкою населення, обмеженою платоспроможністю, недостатньою активністю бізнесу чи міжнародних перестраховиків. Кожне з цих пояснень окремо може бути цілком об£рунтованим, але разом вони створюють ідеальну систему, в якій Стратегія практично не може бути визнана провальною, бо провал завжди можна винести за межі відповідальності її виконавців.

Для державного стратегічного документа це надзвичайно небезпечна конструкція. Хороша стратегія, на мою думку, повинна не лише описувати бажане майбутнє, а й створювати систему, яка дозволяє чесно сказати: ця політика спрацювала, ця – ні, цей інструмент дав результат, цей – потрібно скасувати, цей KPI відхиляється від плану, тут потрібне додаткове фінансування, тут необхідна зміна законодавства, а тут початкове припущення виявилося неправильним. Якщо документ не передбачає такої здатності до самокорекції, він перестає бути інструментом управління і стає статичним переліком намірів.

Тривожить і те, що сама Стратегія говорить про "потенціал майбутнього ринку" на рівні 5% ВВП, тоді як короткострокова ціль встановлена лише на рівні понад 2%. У цьому немає нічого поганого, якщо 2% є чітко об£рунтованим проміжним етапом руху до 5%, але для цього документ мав би показати, які структурні зміни дозволять перейти спочатку до 2%, а потім до 3%, 4% і 5%, які сегменти забезпечуватимуть зростання на кожному етапі, як змінюватиметься роль держави, як зростатиме інвестиційна функція страховиків і як скорочуватиметься страховий розрив. Без такої траєкторії 5% виглядає не як довгострокова модель, а як ще одна красива цифра майбутнього.

Маємо документ, у якому амбіція і механіка живуть у різних масштабах. Амбіція говорить про нову роль страхування в економіці, відбудові, соціальному захисті та інвестиціях, а механіка – про аналіз, опрацювання, імплементацію, активізацію та координацію. Амбіція передбачає зміну поведінки мільйонів людей і підприємств, а механіка здебільшого описує дії державного апарату. Амбіція потребує нової економічної моделі розподілу ризиків, а механіка часто обмежується регуляторними та організаційними заходами. І коли ці два рівні настільки слабко пов’язані між собою, виникає дуже реальний ризик того, що перший так і залишиться декларацією, а другий буде сумлінно виконаний.

Моя фінальна претензія до дорожньої карти проста – вона недостатньо жорстко прив’язує виконання дій до зміни самого ринку, тому не захищає Стратегію від головного сценарію провалу – коли чиновники зробили все, що було записано в плані, а економічний результат не настав. Для документа, який претендує на статус національної стратегії розвитку галузі, це, мабуть, найгірше, що можна сказати.

Стратегія, яку можна виконати без досягнення її стратегічної мети, – це вже не стратегія, а бюрократично оформлений список робіт.

11. Що потрібно змінити, щоб документ став Стратегією

Після всього написаного було б найпростіше завершити цей матеріал ще одним переліком претензій, але навряд чи це мало б великий сенс, тому що головний висновок уже достатньо очевидний. Представлений документ містить чимало правильних і потрібних ідей, охоплює практично всі актуальні проблеми українського страхування, демонструє розуміння багатьох слабких місць ринку та правильно визначає необхідність його європейської інтеграції, але сукупність правильних ідей, актуальних проблем, регуляторних завдань та галузевих ініціатив так і не перетворилася на цілісну державну стратегію розвитку страхування. І це не редакційний недолік, який можна виправити перестановкою кількох розділів, додаванням таблиці чи заміною невдалих формулювань у дорожній карті, а проблема самої архітектури документа.

На мою думку, стратегія повинна починатися не з переліку того, що держава та регулятори збираються робити, а з відповіді на питання, що в результаті має принципово змінитися в економіці країни. У представленому документі такої відповіді в достатньо чіткому вигляді немає: ми знаємо, що страховики повинні стати платоспроможнішими, прозорішими, технологічнішими та ближчими до європейських стандартів, знаємо про наміри розвивати ДМС, life, воєнне та аграрне страхування, бачимо ціль збільшити проникнення страхування з 0,81% до понад 2% ВВП, але так і не отримуємо цілісного опису того, яку частину ризиків населення, бізнесу та держави через п’ять – десять років повинен реально фінансувати страховий ринок і чому ця модель буде кращою за нинішню.

Якщо документ ще перебуває на стадії, коли його можна принципово перебудувати, я б не намагався косметично вдосконалювати існуючу конструкцію, додаючи до неї нові заходи, KPI або пояснення. Я б почав із перебудови самої логіки Стратегії.

Передусім необхідно сформулювати цільову модель страхового ринку, причому не мовою загальних характеристик на кшталт "сильний", "сучасний", "конкурентоспроможний" чи "інноваційний", а мовою його майбутньої функції в економіці. Потрібно визначити, яку частину ризиків домогосподарств і бізнесу держава більше не планує системно фінансувати постфактум, які ризики мають перейти на приватний страховий ринок, де потрібне державно-приватне партнерство, для яких катастрофічних та воєнних ризиків держава залишатиметься учасником верхнього шару відповідальності, яку роль відіграватиме міжнародне перестрахування і який обсяг довгострокового капіталу страховики повинні акумулювати для фінансування економіки та відбудови. Лише після цього можна серйозно говорити про конкретні сегменти, нормативні зміни та заходи.

Другий крок – замість великої мозаїки різномасштабних напрямів потрібно визначити кілька справжніх стратегічних пріоритетів, навколо яких вибудовується вся державна політика. Їх не повинно бути двадцять чи тридцять, тому що стратегія, в якій пріоритетним є все, насправді не має пріоритетів. Такими напрямами могли б стати, наприклад, радикальне скорочення страхового розриву населення та бізнесу; створення національної системи фінансування воєнних і катастрофічних ризиків; розвиток life та пенсійного страхування як джерела довгострокового капіталу; інтеграція ДМС у ширшу модель фінансування охорони здоров’я; перетворення страховиків на повноцінних інституційних інвесторів; європейська регуляторна інтеграція із застосуванням принципу пропорційності. Конкретний перелік, безумовно, може бути предметом професійної дискусії, але він повинен бути коротким, ієрархічним і побудованим навколо результатів, а не навколо переліку сфер, якими держава хотіла б займатися.

Третім фундаментальним елементом повинна стати національна модель розподілу ризиків, якої сьогодні в документі критично бракує. Для кожної великої категорії ризику необхідно визначити, що залишається на громадянині або підприємстві, що передається страховикові, яку частину страховик залишає на власному утриманні, що передається міжнародному перестраховикові, де необхідна державна гарантія або субсидія і за яких умов держава втручається як фінансова інстанція останнього рівня. Така модель особливо необхідна для воєнних, катастрофічних, аграрних та інфраструктурних ризиків, де приватний український ринок об’єктивно не здатний самостійно створити достатню ємність, а звичайне бюджетне відшкодування збитків після їх настання не може залишатися довгостроковою державною політикою.

Четверте – заявлену ціль понад 2% ВВП потрібно перетворити з побажання на економічну модель. Якщо сьогодні проникнення становить 0,81%, а через кілька років має перевищити 2%, Стратегія повинна показати, звідки з’являться додаткові премії: скільки має забезпечити life, скільки ДМС, скільки майнове страхування, воєнні ризики, агрострахування, корпоративний сектор, відповідальність та інші сегменти; які законодавчі, податкові, фінансові та регуляторні рішення повинні забезпечити кожну частину цього приросту; яким буде базовий сценарій, що відбуватиметься за тривалішої війни або повільнішого економічного відновлення і які контрольні точки покажуть уже через рік-два, що запланована траєкторія не працює. Без такої декомпозиції понад 2% залишатимуться цифрою, до якої можна прагнути, але якою неможливо управляти.

П’яте – потрібна повноцінна система стратегічних KPI, яка вимірюватиме не активність державних органів, а зміну страхового захисту країни. Поряд із проникненням страхування мають існувати показники охоплення населення добровільним страхуванням, проникнення страхування життя і ДМС, частки застрахованого житла та майна бізнесу, охоплення аграрного виробництва, ємності системи страхування воєнних ризиків, обсягу інвестицій зі страховим покриттям, частки великих ризиків, переданих міжнародному перестрахуванню, обсягу довгострокових резервів та активів life-страховиків, інвестиційної ролі страхового сектору, швидкості й якості врегулювання, рівня скарг і довіри споживачів. Якщо Стратегія проголошує довіру, доступність, інвестиційну роль або скорочення незастрахованих ризиків важливими результатами, кожен із них повинен мати числовий вимір, початкове значення, ціль і проміжну траєкторію.

Шосте – необхідно показати економіку розвитку, тому що страховий ринок не збільшиться вдвічі лише внаслідок покращення регулювання та фінансової грамотності. Потрібна цілісна система податкових стимулів для довгострокового страхування життя і пенсійних продуктів, зрозуміла економічна модель розвитку ДМС, фінансування державної підтримки агрострахування, архітектура гарантій та перестрахування воєнних ризиків, оцінка вартості імплементації Solvency II для українських страховиків, розвиток інструментів ринку капіталу для розміщення довгострокових резервів та механізми залучення міжнародної перестрахової ємності. Сам документ визнає необхідність переосмислення страхування життя як пенсійного інструменту та наявність спеціального податкового режиму для відповідних продуктів, але окремі правильні рішення мають бути зведені в єдину економічну конструкцію, яка пояснює, чому після її реалізації громадянин, роботодавець, підприємство та інвестор реально почнуть купувати більше страхового захисту.

Сьоме – дорожню карту потрібно переписати мовою результатів. "Проаналізувати", "опрацювати", "активізувати", "сприяти", провести консультації або підготувати пропозиції можуть залишатися проміжними діями, якщо вони справді необхідні, але вони не повинні бути кінцевими результатами стратегічних заходів. Результатом має бути прийнятий нормативний механізм, запущена програма, створена страхова ємність, збільшене охоплення, залучений перестраховий капітал, конкретний обсяг застрахованих ризиків або інший ефект, який можна перевірити незалежно від звіту установи-виконавця. Дорожня карта повинна бути побудована так, щоб пункт неможливо було позначити зеленим кольором лише тому, що чиновник виконав передбачену процедуру, якщо зовнішній результат не настав.

Восьме – необхідно відмовитися від зручної і водночас небезпечної конструкції "солідарної відповідальності за результат" як єдиного принципу стратегічного управління. У кожної стратегічної цілі має бути власник, який не обов’язково може адміністративно гарантувати поведінку ринку, але повинен відповідати за систему інструментів державної політики, моніторинг траєкторії, пояснення відхилень та своєчасне внесення коректив. Повинен існувати зрозумілий механізм: якщо показник відстає від плану, визначаються причини; якщо інструмент не працює, його змінюють; якщо змінилися зовнішні умови, переглядається сценарій; якщо відповідальний орган не виконав необхідного рішення, це фіксується як невиконання, а не розчиняється у колективній відповідальності десятка установ. Формула про "солідарну відповідальність" справді міститься в документі, але стратегічне управління потребує значно точнішого розподілу відповідальності за конкретні результати.

І лише після цього має сенс будувати дорожню карту – не навпаки. Спочатку країна визначає, який страховий ринок їй потрібен; потім – які стратегічні зміни приведуть до цього стану; далі – якими показниками вони вимірюються; після цього – які економічні, законодавчі та регуляторні інструменти потрібні; потім визначаються власники цілей, ресурси та строки; і лише на останньому етапі все це перетворюється на перелік конкретних заходів. Тому залишена в документі редакційна примітка про те, що декомпозицію стратегічних цілей буде додано після опрацювання дорожньої карти, настільки символічна: вона майже випадково демонструє перевернуту логіку, яка відчувається в усьому документі.

Замість післямови

Я починав цей матеріал із доволі емоційного зізнання, що проєкт Стратегії розвитку страхового ринку України став для мене одним із найбільших професійних розчарувань року, і після детального розбору документа це відчуття не змінилося. Навпаки, що уважніше дивишся на його конструкцію, то менше претензій залишається до окремих фраз і то більше – до фундаментальної логіки, за якою великий перелік правильних проблем, необхідних регуляторних реформ, євроінтеграційних завдань і корисних галузевих ініціатив був зібраний разом та названий Стратегією.

Це особливо прикро, бо Україні зараз справді потрібна сильна страхова стратегія, можливо, більше, ніж будь-коли раніше. Країна має величезний страховий розрив, колосальні воєнні ризики, потреби у відновленні та відбудові, які вже оцінюються майже у 588 млрд доларів протягом наступного десятиліття, обмежені можливості державного бюджету, слабко розвинене довгострокове страхування життя, нерозвинений ринок капіталу та необхідність поступово переходити від культури компенсації збитків після події до культури попереднього фінансування ризику. За таких умов страхування повинно перестати сприйматися лише як один із секторів небанківських фінансових послуг і стати частиною економічної безпеки, фіскальної стійкості та інвестиційної політики держави.

На мою думку, Стратегія мала б насамперед відповісти на одне питання – яку частину ризиків України через п’ять – десять років ми більше не будемо оплачувати після того, як вони реалізувалися, тому що навчилися фінансувати їх заздалегідь через страхування, перестрахування, накопичення, приватний капітал та продумані механізми участі держави?

Якби документ починався з відповіді на це питання, усе інше стало б значно простішим: з’явилися б справжні пріоритети, зрозуміла роль держави, економічна модель розвитку, логічні KPI, осмислена роль Solvency II, конкретні вимоги до перестрахування, зрозуміле місце life, ДМС та агрострахування, а дорожня карта перестала б бути переліком того, що потрібно "активізувати", "проаналізувати" та "опрацювати".

Поки цього немає, мій остаточний висновок залишається, на превеликий жаль, жорстким.Перед нами не Стратегія розвитку страхового ринку України, а великий міжвідомчий план робіт у сфері страхування, доповнений візією, кількома амбітними показниками та значною кількістю правильних слів. Його можна доопрацювати, розширити, погодити, затвердити і навіть успішно виконати. Але якщо не змінити саму логіку документа, виконання цього плану ще зовсім не означатиме, що Україна отримала той страховий ринок, який їй справді потрібен.