Геннадий Мысник: Рынком медстрахования полностью управляет клиент

Заместитель председателя правления АСК «ИНГО Украина» Геннадий Мысник о том, как сделать медстрахование прибыльным

В структуре портфеля АСК «ИНГО Украина» доля добровольного медицинского страхования составляет 13%. При этом до 96% ДМС — корпоративные продажи. Как страховщику оставаться интересным клиенту в сегменте медицинских продуктов, при этом не снижая прибыльности бизнеса, рассказал Геннадий Мысник, заместитель председателя правления АСК «ИНГО Украина».

О каких трендах сегодня можно говорить в медстраховании?

Если позволить себе краткий исторический экскурс, медицинское страхование зарождалось как корпоративный сегмент. И по-прежнему для страховых компаний этот сегмент остается интересным с точки зрения корпоративных продаж. Говорить о медицинском страховании физических лиц пока довольно сложно, поскольку в этом виде все решает платежеспособный спрос. В рознице мы его пока не видим. Разве что в коробочных простых продуктах. Но все-таки подобные продукты будут покрывать лишь часть потребностей клиентов. К тому же в рознице по медстрахованию довольно сложно сделать оценку риска, что также сказывается на интересе страховщиков к этому сегменту страхования.

В то же время за прошлый год мы отметили, что на рынке медстрахования появился ряд страховщиков, которые до этого времени никогда не занимались данным видом страхования. Чем это можно объяснить? Прежде всего тем, что таким образом они пытаются компенсировать потерянные объемы платежей, связанные с падением рынка страхования банковских залогов. Во-вторых, с точки зрения cash-flow этот вид страхования довольно интересен СК, ведь средняя премия на одного застрахованного по ДМС составляет 3-3,5 тыс. грн. И третья причина, тоже немаловажная, — активизация по ДМС партнерского канала продаж. Будем говорить откровенно: сегодня считается едва ли не дурным тоном, если брокер не продает ДМС. Для брокеров это очень интересный вид страхования, у некоторых компаний-посредников он занимает до 30-40% в портфеле.

Стоит ли задача роста этой доли? Или дело не в росте, а в прибыльности? И можно ли в ДМС обеспечивать прибыльный рост?

Действительно, стратегия на 2011 год заключается в прибыльном росте. Так, на текущий год мы ставим целью 20-25%-ный рост по ДМС. Эти цифры несколько выше, нежели планирует вырасти компания в целом. Однако параллельно мы внедряем ряд мероприятий, направленных на обеспечение прибыльности работы с ДМС. Это и система управления рисками, и новая система взаимоотношений с лечебными учреждениями, и система взаимоотношений с клиентами, открытие собственного контакт-центра.

Где источник роста объемов по данному виду страхования?

АСК «ИНГО Украина» — компания с развитой собственной сетью. Мы планируем более активно задействовать ресурсы сети, осуществлять успешные региональные продажи. У нас есть успешный опыт в региональных подразделениях. В качестве примера можно привести Донецк, Запорожье и Кривой Рог, где у нашей компании по ДМС застрахованы многотысячные коллективы и где у нас имеется, с одной стороны, рентабельный бизнес, с другой стороны — довольные клиенты.

Собираетесь этим клиентам предлагать дополнительные опции?

Мы планируем работать в трех направлениях. Во-первых, конечно же, будем продолжать работу с уже существующими клиентами нашей компании. Во-вторых, это работа с клиентами конкурентов — нас интересуют транснациональные компании и промышленный сектор. И третье направление — будем пробовать работать в рознице на уровне коробочных продуктов.

Какие транснациональные клиенты-компании сегодня находятся в сфере вашего интереса и что сегодня может их мотивировать сменить страховщика?

Сейчас мы наблюдаем активность со стороны фармацевтических и IT-компаний, которые расширяют штат. Думаю, мы сможем предложить таким клиентам привлекательные условия. И, учитывая высокую конкуренцию на рынке, можно сказать, не упустим возможности использовать в свою пользу неудачи конкурентов.

Вообще, рынок ДМС называют жестким с точки зрения конкуренции. На мой взгляд, он очень мягкий, поскольку рынком практически полностью управляет клиент. При этом данный вид страхования очень высокотехнологичный и ресурсозатратный. Сегодня в этом процессе задействованы несколько групп заинтересованных лиц, имеющих разновекторные интересы: клиенты, продавцы и андеррайтеры, службы урегулирования убытков, лечебные учреждения. Между этими группами априори заложен конфликт интересов. Продавцы обычно мотивированы на объемы продаж и не мотивированы на долгосрочные результаты. Андеррайтеры, как правило, мотивированы на финансовый результат. И есть службы урегулирования убытков, которые проводят экспертизу и обычно находятся где-то посередине с точки зрения мотивации, но на самом деле не понимают главного, а именно того, что их роль — в управлении взаимоотношениями с лечебными учреждениями. При этом сам страховщик должен заботиться и об удержании хороших продавцов, и о прибыльности бизнеса, и об удовлетворенности клиентов. Последнего довольно сложно достичь с учетом существующей лечебной базы. Ведь клиенту просто невозможно предоставить уровень сервиса в районном или областном центре, аналогичный столичному. Хотя именно транснациональные клиенты ожидают от нас аналогичного сервиса по всей Украине. Они хотят одинаково высоких стандартов предоставления услуг. Это сделать достаточно сложно.

Как вы намерены решить эту проблему? Тем более что именно этот сегмент клиентов вы хотите расширить?

Один из путей решения этой проблемы — создание собственного контакт-центра. Дело в том, что до сих пор функции контакт-центра у нас выполнял внешний ассистанс. Его основной функционал заключался в организации медицинской помощи, консультировании застрахованных, взаимодействии с лечебными учреждениями, хотя обычно ассистанс также занимается процессингом (получением, обработкой, оплатой) счетов от лечебных учреждений. Мы возлагаем надежды на собственный контакт-центр как на весомый маркетинговый инструмент, серьезный фактор улучшения сервиса. Кроме того, наши исследования показали, что создать и эксплуатировать собственный контакт-центр будет гораздо эффективнее для нашей компании. Тем более что мы планируем сделать такой контакт-центр сервисной составляющей и для других линий бизнеса — например, приема заявлений о страховых случаях по автострахованию, а также для опросов клиентов и пр. С начала января контакт-центр уже начал свою работу. Мы расцениваем этот проект первым маленьким шагом к реализации проекта, который успешно функционирует в нашей материнской компании «Ингосстрах». Речь идет об открытии в России сети клиник «Будь здоров» (поликлиническое обслуживание), которые уже действуют в шести городах РФ. По украинским меркам такая клиника была бы, без сомнения, отнесена к числу брендовых.

Но это огромные инвестиции… Фактически это новое направление бизнеса?

Безусловно. В «Ингосстрахе» это и расценивают как другое направление бизнеса. Мы уже обсуждали с российскими акционерами критерии, при выполнении которых в Украине мог бы стартовать подобный проект. Первые шаги на пути его реализации — открытие контакт-центра и грамотное управление медицинским портфелем.

Открытие клиники частично решает вопрос контроля качества сервиса. А в целом кризис сильно ударил по качеству оказываемых медицинских услуг?

Конечно, когда в целом сокращается финансирование отрасли, сложно бороться с падением уровня качества оказываемых услуг. А те медучреждения, которые старались держать сервис на должном уровне, многократно повышали цены. У нас налажено многолетнее сотрудничество с рядом клиник, и мы очень консервативно относимся к отбору партнеров. У нас есть своя процедура взаимодействия с лечебными учреждениями. С некоторыми клиниками пришлось приостановить работу из-за неадекватного уровня цен и/или качества обслуживания.

Насколько за последние два года возросла стоимость ДМС? Как это отразилось на корпоративных программах страхования?

В 2010 году медицинская инфляция была меньше, чем в 2009 году. Однако в условиях ограниченных бюджетов наших клиентов мы пошли по пути оптимизации программ с точки зрения их наполнения. Надо сказать, что в последние докризисные четыре-пять лет очень много программ ДМС «обросли» дополнительными опциями типа оздоровления, косметологических процедур — это не страхование вовсе. Клиенту нужно было показать, что подобные опции не являются необходимыми. Например, польза от витаминной профилактики не так уж велика. Есть масса источников поступления натуральных витаминов. По большому счету, авитаминоз или гиповитаминоз — это практически миф. Уверяю вас как человек с медицинским образованием.

Это путь к тому, чтобы и СК оставалась в прибыли, и клиент не сильно пострадал?

Думаю, чтобы обе стороны были удовлетворены результатом, СК нужно иметь определенный клиентский портфель. При этом важны система оценки риска, наличие статистических баз, а также технологические решения, которые повышают эффективность взаимодействия с лечебными учреждениями и могут обеспечить высокий уровень сервиса клиентам. Время расставит на свои места, кто есть кто на рынке ДМС, и не все новоявленные игроки рынка смогут доказать свою успешность в долгосрочной перспективе.

Геннадий Мысник, 38 лет. Окончил Национальный Медуниверситет (факультет — лечебное дело) и Киевский Национальный Экономический Университет (финансы). В АСК «ИНГО Украина» — с 2002 года. Начинал как специалист управления личного страхования. С апреля 2010 года — зампредседателя правления по личному страхованию.