Найскладнішою частиною інновацій у страхуванні є не технологія, а культура

Страхова галузь, як відомо, відстає в інноваціях. Але чим пояснюється розрив між страхуванням та іншими галузями?

З мого досвіду, інновації у страхуванні не є складними, бо команди не можуть будувати, можливості нечіткі, або клієнти не сприймають ці інновації. Це складно, бо організації не змінюються або є негнучкими до нових ідей, процесів та методологій.

Найбільш стійкими перешкодами є культурні норми – звички, стимули, небажання ризикувати та неписані правила, – які були оптимізовані для передачі ризиків та управління балансом, а не для швидкого навчання та створення продуктів. У секторі, де провідним (і здоровим) принципом є "по-перше, не нашкодь", експерименти та інновації часто виглядають як вектори загроз, а не як рушійні сили зростання.

Цей культурний гальм, у поєднанні з однорідною та дещо кровозмісною природою страхової галузі, може зупиняти інновації та часто їх зупиняє.

У цій статті розглядаються культурні бар'єри, які постійно блокують інновації у страхуванні, від страхових компаній до брокерів та MGA, а також представлені стратегії та тактики, які, як доведено, фактично просувають бізнес вперед і дають результати в інших категоріях та швидкозростаючих InsurTech. Якщо ви лідер, який намагається схилити багатовікову галузь до більш адаптивного майбутнього, перший і найважливіший крок – це просування культури вперед. Розгляньте цю статтю як антропологічне дослідження культурних обмежень, що стримують інновації у страхуванні, та як практичний посібник про те, як розпочати.

Чому культура перемагає стратегію (і технології) у страхуванні

Страхування – це бізнес, що базується на довірі. Постачальники капіталу, регулятори, партнери з дистрибуції та особливо страхувальники повинні вірити, що ви будете поруч, коли це буде важливо. Це створює дві потужні культурні сили, які часто можуть суперечити побудові культури інновацій:

• Толерантність до "нульових дефектів". Ризик катастроф, ризик "хвоста" та обмеження платоспроможності винагороджують обережність та уникнення ризику – і не безпідставно. В основному бізнесі страхування "зробити все правильно" з першого разу є критично важливим, особливо коли це стосується актуарних та андеррайтингових наук. Страхові організації, як правило, навчаються уникати помилок, що є прямо протилежним підходом, необхідним для ефективного впровадження інновацій.
• Помилка "стійкості успіху". Застарілі страхові компанії, що використовують усталені процеси, все ще втрачають купу грошей. Вчорашні переможці – механізми ціноутворення, угоди про дистрибуцію та методичні посібники з андеррайтингу – швидко стають сьогоднішньою догмою та застрягають у багнюці. Це класична парадигма "якщо не зламано, не лагодь". Однак успішні компанії в сучасному світі повинні постійно кидати виклик усталеним нормам та просувати свої бізнес-моделі вперед. Це корпоративний контекст для принципу "якщо ти завжди робиш те, що зробив, ти завжди отримаєш лише те, що маєш". Оскільки конкурентна среда швидко розвивається, а споживачі вимагають більшого від страховиків, стояти на лаврах більше неприйнятно.

Інновації вносять неоднозначність – нові ризики, нові процеси, нових партнерів – у систему, розроблену для її мінімізації. Якщо не переписати культурні норми, організаційні "антитіла" швидко знищать усе нове, перш ніж воно поставить під загрозу старе.

Культурні антимоделі, які руйнують гарні ідеї

Нижче наведено закономірності, які я найчастіше спостерігаю у перевізників, синдикатах, брокерах або MGA. Якщо три або більше з них здаються вам знайомими, у вас є культурна проблема… і вона, ймовірно, стримує ваш бізнес способами, яких ви можете навіть не усвідомлювати.

1. "Доведіть, що це працює, а потім спробуємо". Вимога до визначеності бізнес-кейсу перед дослідженням призводить до появи електронних таблиць, повних героїчних припущень та жодного фактичного навчання. У сферах з високою невизначеністю, таких як інновації та розробка нових продуктів, впевненість повинна відставати від доказів, а не випереджати їх.

2 – Чистилище пілотних програм. Створюються та повторюються нескінченні перевірки концепцій, які ніколи не переходять до масштабного впровадження. Чому? З мого досвіду, "те, що вимірюється, те й керується". Без попередньо визначених критеріїв успіху, плану управління змінами та відданого власника бізнесу з підзвітним планом вимірювання або причиною для переосмислення прибутків та збитків, не дивно, що ці програми ніколи не виходять з пілотного періоду та не переходять у робоче середовище. Для цього майже немає мотивації.

Примітка: Пункти 1 і 2 пов'язані з тим, що я називаю помилкою "Ми не віримо в це". Це коли пілотний проект має обіцянку на папері, успішно виконується, але "бізнес" (хто б це не був) не вірить у результати або в те, що результати будуть масштабуватися.

3. Проектне мислення переважає продуктове. Фінансування та управління орієнтовані на кінцеві проекти з датами початку/завершення, а не на живі продукти з власниками, дорожніми картами та відповідальністю за час виконання. Іноді статична природа цих моделей призводить до того, що запобіжник перегорає, перш ніж інновацію можна довести або оптимізувати.

4 – Панування ізольованих структур. Андеррайтинг, страхові виплати, актуарний облік, дистрибуція, ІТ, ризики та комплаєнс оптимізуються для своєї місцевої території. Передача обов'язків множиться; власність розмивається; відданість зменшується; а інновації голодують у прогалинах. До цієї динаміки додається его деяких із цих функцій, що ще більше обмежує генерування ідей.

Новатори, завдяки своїй культурі та досвіду, стикаються з проблемами зі скромним розумінням того, чого вони не знають. Новатори працюють у процесі експериментів та відкриттів; вони не прагнуть перевірити низку раніше прийнятих припущень.

Інші ж функції схильні до певної форми зарозумілості, що межує з гординею. Вони "робили це вже 30 років і завжди робили це саме так, і досі це працювало".

5 – Зобов’язання, пов’язані з правом вето. Команди з управління ризиками, комплаєнсу, юридичного відділу та численні інші команди створені як "ворота", а не як партнери зі спільного проектування з угодами про рівень обслуговування (SLA) відповідей. Безпечніше сказати "Ні", ніж виконувати роботу, необхідну для того, щоб зробити можливим стримане "Так".

6 – Застарілі показники визначають сучасну поведінку. Команди оцінюються за комбінованим коефіцієнтом, коефіцієнтом витрат, кількістю полісів або короткостроковою брокерською комісією – жоден з цих показників не винагороджує швидкість навчання, вартість опціону чи задоволеність клієнтів новими пропозиціями. Крім того, у галузі існує помітний розрив у "портфельному мисленні", яке я тут визначу як концепцію, що бізнес-показники в сукупності виходять за рамки класичних страхових показників. CLV (цінність життя клієнта), утримання, NPS та численні інші показники безпосередньо не впливають на страховий каскад, але вони впливають на загальну цінність зі швидкістю, непропорційною простому "відповідності ціни ризику".

Продуктове мислення та інноваційні зусилля враховують всю систему показників, тоді як традиційне мислення зосереджується лише на одному компоненті бізнесу: страховому компоненті.

7 – Фетишизм "винайдено не тут". Команди опираються зовнішнім рішенням. Вони відмовляються від швидкого навчання у стороннього постачальника, замість того, щоб намагатися створити рішення, в якому команда, що працює за попередніми стандартами, ймовірно, має мало досвіду, особливо порівняно зі спеціалізованим зовнішнім постачальником із перевіреним продуктом.

"Володіння" рішенням – це цінна мета… як тільки ви знаєте, чи воно працює. Але початок з позиції власності або "перебудови колеса" уповільнює здатність визначати успіх, що гальмує швидкість.

8 – Щорічне бюджетування як зброя. Раз на рік усі ставки зроблені. Якщо ваш аргумент на користь компанії з’являється на місяць пізніше, ви чекаєте ще 11 місяців, і імпульс зникає. Аналогічно, як і в бізнесі, орієнтованому на витрати, коли виникають бюджетні обмеження, інноваційні команди скорочують свої бюджети, як і інші відділи, хоча інноваційний бюджет зазвичай становить невелику частину від загального обсягу та спеціально розроблений для просування довгострокових, більш агресивних ініціатив щодо економії коштів або стимулювання зростання.

Скорочення інноваційних бюджетів у складному циклі є практичним еквівалентом іпотеки вашого майбутнього, щоб оплатити ваше сьогодення. Я розумію цей імпульс. Якщо вам бракує правильного зв'язку з показниками прибутку та збитків або ключовими показниками ефективності (KPI), може бути важко виправдати, що одна команда вбережена від скорочення бюджету, особливо під час циклу посилення андеррайтингу. Досвідчені новатори спочатку переконуються, що у них є правильні методології звітності та аналітики, а потім захищають свої бюджети як рушійні сили прибутку, а не центри витрат.

Проблеми (та шляхи їх вирішення) у кожному відділі

Не всі ці культурні виклики є універсальними. Кожен відділ страхової компанії має свою власну міні-культуру, яка може як прискорювати, так і уповільнювати інноваційні зусилля. Однак, особливо у страхових компаніях, обмежувальних ролей набагато більше, ніж тих, що прискорюють. На нещодавній виставці я почув, як мій колега з галузі дуже просто сформулював цю динаміку: "У традиційних гравців забагато відділів, вся роль яких полягає в тому, щоб сказати "Ні"".

Кілька з цих відділів працюють зовсім інакше, ніж їхні колеги в інших галузях, яких я бачив. Ось кілька прикладів відповідних команд, а також шляхи вирішення тих поведінкових та культурних змін, які необхідні для покращення інноваційної діяльності.

Юридичні команди. Я пам’ятаю, як мені вперше довелося працювати з "юридичним відділом" у корпоративному середовищі. Керівництво одного з моїх колишніх роботодавців дуже чітко висловило свою роль у юридичному відділі: "Юридичний відділ покликаний допомогти вам зрозуміти, ЯК ви можете досягти своїх бізнес-цілей, а не вказувати вам, чого ви не можете зробити".

Культура, яку я спостерігаю у страховій галузі, є прямо протилежною: юридичні команди радше скажуть вам, чого ви не можете робити, ніж допоможуть вам досягти успіху. Іноді це "керівництво" виходить далеко за межі юридичного керівництва та переходить у бізнес-керівництво, що не є їхньою роллю. Я навіть представляв деяким юридичним командам інновації, які інші страхові компанії впровадили на тих самих високорегульованих ринках, на яких працювали ми, але отримував звичайний опір та типове рефлекторне "ні". Часто це робиться без розгляду основного питання про те, як конкурент на тому ж ринку може впровадити інновацію, яку юридичні фахівці вважають сумнівною (з точки зору регулювання чи дотримання вимог), а моя компанія – ні.

Щоб було зрозуміло, робота юридичних команд у сфері розробки страхових продуктів має вирішальне значення. Зрештою, ми працюємо на високорегульованому ринку, і знання законів є критично важливим. Але інновації, за визначенням, вимагають робити нові та незвичні речі новими та незвичними способами, особливо це стосується розробки продуктів.

Юридичним командам необхідно навчитися адаптувати свої рекомендації до конкретного продукту та проекту, а також припинити використовувати своє становище для уповільнення або придушення інноваційних зусиль.

Найкращі юридичні команди, які я бачив у страховій сфері, присвячують себе юристам зусиллям інноваційних команд, забезпечуючи глибше розуміння, швидше реагування, вищий рівень обслуговування та кращий результат роботи. За умови правильного виконання юридичних послуг, вони можуть стати рушійною силою інноваційних зусиль, перетворюючи інновації на цінну інтелектуальну власність, яка може виступати як мечі та щити на висококонкурентному ринку.

Команди закупівель. З огляду на жорстко регульований характер галузі, легко зрозуміти, чому команди закупівель у страховиках відчувають тиск – одна помилка може мати життєво важливі наслідки для бізнесу. Однак інноваційні зусилля, ймовірно, менш регулюються, і існує дуже реальна різниця між створенням чогось в інноваційній пісочниці та впровадженням цих інновацій у виробничий рівень, масштабований бізнес.

Наявність моделі закупівель, що відповідає етапу, є критично важливою для інновацій, інакше інноваційні зусилля займуть 12-18 місяців, щоб навіть розпочати.

Найуспішніші моделі закупівель, які я спостерігав, мають спеціальні пільги для інноваційних зусиль (в ізольованих середовищах або для інноваційних дочірніх компаній), що дозволяє їм швидко та гнучко залучати зовнішніх постачальників, ізольованих або "переміщених на карантин" від основного бізнесу. Коли результати починають показувати багатообіцяючі результати, корпоративні закупівлі можуть проводитися паралельно з розширеним тестуванням та валідацією, щоб гарантувати, що, коли настане час перевести партнера у виробництво, передача буде безперебійною. Це робить закупівлі стратегічним партнером, а не операційною перешкодою.

Актуарні та андеррайтерські команди. Окрім культури небажання ризикувати, актуарні та андеррайтерські команди, справедливо, спрямовані на мінімізацію ризиків. Однак у крайніх випадках це може зупинити інноваційні зусилля. Наприклад, актуарні інновації можуть вимагати нових нетрадиційних наборів даних, щоб знайти кращі, більш нюансовані способи оцінки ризику. Проте, кожна актуарна команда, яку я коли-небудь зустрічав, не бажала досліджувати нові набори даних, які вони не могли використовувати для оцінки ризику прямо зараз.

Це принципово відрізняється від того, як дивиться на речі класична технологічна компанія. Спочатку вони отримують усі дані, які можуть отримати , а потім вирішують, що з ними робити , оскільки ці дані впливають на їхні дії та рішення.

Таке небажання ризикувати, коротше кажучи, може обмежити ваше бачення можливого і, отже, різко звузити всесвіт інноваційних можливостей в актуарній та андеррайтинговій науці.

Команди з розробки продуктів. Команди з розробки продуктів у страхуванні часто стосуються актуарних, ризикованих продуктів… самого фінансового інструменту. Ці команди зазвичай об'єднуються у великі комітети з десятками різних учасників, усі з яких зосереджені на узгодженні ціни та ризику.

Для фінансового продукту це має сенс – будь-яка помилка в моделі рейтингування та андеррайтингу може зруйнувати бізнес. А за умови обтяжливого регуляторного режиму впровадження змін (чи то позитивних, чи то виправлення помилок) може зайняти багато часу.

Але команди з інновацій або команди з цифрових продуктів не працюють таким чином. Для інноваційних зусиль більше підходить належна структура продукту, зосереджена на управлінні ключовими показниками ефективності (KPI), децентралізованому розширенні можливостей та гнучких процесах.

Страховикам потрібна модель "подвійного шляху" – модель швидкого розвитку, пов’язана з інноваційними зусиллями, та модель "повільного розвитку", зосереджена на основному, актуарному бізнесі. Це дозволяє інноваційним командам тестувати, досліджувати та зазнавати невдач у потрібному темпі, не сповільнюючись режимами управління, пов’язаними з жорстко регульованими пропозиціями продуктів.

Виконавче керівництво. Керівництво страхової компанії страждає від двох критичних інноваційних провалів: дефіциту наративів та театру змін.

Через "наративну нестачу" керівники не вміють чітко пояснювати, чому компанія повинна змінитися і чому ці зміни мають відбутися ЗАРАЗ . У цьому вакуумі фахівці середньої ланки вичікують… спираючись на ідею, що інерція захистить їх від необхідності адаптуватися. Настає застій.

У "театрі змін " лідери зосереджуються на діяльності (лабораторіях, худі, хакатонах, прототипах тощо), не зосереджуючись на таких результатах, як управління процесом розробки, цілі впровадження чи рівень успішних продажів. Естетика інновацій замінює економіку, і результати ніколи не матеріалізуються.

Для розвитку цієї динаміки лідерство в інноваціях вимагає, кхм... лідерства.

Зрештою, команда зі старими системами (особливо ті, що перелічені вище) чинитиме опір і намагатиметься припинити зусилля, яких вони не розуміють або з якими не погоджуються . Команда інновацій може самостійно зайти лише певним чином. Зрештою, керівництво має "керувати процесом" і змушувати інші команди просувати інновації.

Занадто часто керівництво просто знизує плечима та поступається старомодним "відділам з правом вето", що не лише вбиває культуру інновацій, але й зводить нанівець інноваційні зусилля, які вже довели свою успішність. Інноваційна команда буквально нічого не може зробити, якщо керівництво не підтримує її та не бажає запроваджувати культуру інновацій у своїх власних відділах. Один відділ не створює культуру інновацій.

Як виглядає "добро": культурні контрзаходи

Тепер, коли ми діагностували проблему, давайте звернемо нашу увагу на способи її вирішення.

Лідери не вирішують культурні проблеми, розвішуючи плакати, друкуючи худі, складаючи презентації PowerPoint чи поширюючи тези для виступів. Лідери змінюють культуру, змінюючи стимули, управління та ритуали, щоб різні моделі поведінки були раціональними.

Ось деякі фундаментальні структурні зміни, які фірми можуть запровадити, щоб краще узгодити стимули для інновацій та створити культуру інновацій.

1) Перепрофілювання фінансування та власності

• Перехід від проектів до продуктів . Призначте безпосередньо відповідальну особу (DRI) для кожної пропозиції з багаторічним статутом та чітко визначеним бюджетом.
• Контролюйте етапи переходу за допомогою ліній масштабування . Визначте три рівні ризику (дослідження → створення → масштабування) з чіткими критеріями та ключовими показниками ефективності (KPI) для переходу або припинення. Кожен рівень має різні пороги управління, контролю та витрат.
• Встановіть чіткі ключові показники ефективності (KPI), а потім дайте командам змогу їх досягти . Коли вони це зроблять, масштабуйте продукт та усувайте перешкоди, що заважають.

2) Помістіть ризики та відповідність вимогам у кімнату дизайну

• Співавторські захисні бар'єри . Для кожного рівня узгодьте межі "безпечної спроби" – дані, маркетингові заяви, правила андеррайтингу, схильність до ризику моделі – щоб команди знали, як експериментувати без страху та, що важливо, де вони можуть наполегливо працювати та бути агресивними, не турбуючись про те, що обрушиться удар.
• Вимагайте очікувань щодо рівня обслуговування . Зобов'яжіться з відділом ризиків/комплаєнсу щодо часу реагування (наприклад, п'ять робочих днів) та надайте шаблони контролю для повторюваних моделей (наприклад, нові партнерства з дистрибуцією, використання штучного інтелекту в андеррайтингових нотатках).
• Забезпечте відповідальність на своїх лініях . Поки команди дотримуються своїх меж, відділ ризиків та комплаєнсу інформують; вони не є виборцями з правом вето на рівні продукту. Кожен має свою роль, і кожна команда повинна "залишатися на своїй смузі".

3) Змініть те, що вимірюється (і оплачується)

• Відстежуйте випереджаючі індикатори . Швидкість навчання (кількість гіпотез, що перевіряються щомісяця), сигнали клієнтів (NPS, активація) та вартість опціону (очікувана вартість того, від чого ви зменшили ризик) – це показники інновацій, які мають значення. (Див. відповідне текстове поле "Що таке вартість опціону?").
• Відповідно узгодьте компенсацію . Зробіть частину стимулів для лідерства та продукту залежною від стану портфеля (рівень випуску, своєчасні продажі, масштаби впровадження, цінність, що надається), а не лише від комбінованого коефіцієнта цього року чи зростання поліса.
• Підтримуйте управління "на рівні портфеля". Найголовніше – переконайтеся, що керівники керують на рівні портфеля, а не на рівні продукту чи проекту. Команди розробників продуктів відповідають за пояснення пропущених ключових показників ефективності (KPI); команди керівників не відповідають за ретельне вивчення кожного тесту для тактичної взаємодії.

4) Професіоналізуйте впровадження, а не лише створення прототипів

• Розробляйте плани впровадження з нульового дня . Немає можливості збірки без визначеного шляху розповсюдження, плану підтримки та операційного посібника… тих, які підходять саме для продукту, а не для політичних виборців.
• Створіть спеціалізовані "Загони масштабування". Розробіть постійну команду (операції, зміни, навчання, аналітика), яка зосередиться виключно на широкому впровадженні перевірених пілотних проектів та масштабуванні підприємства.

5) Створіть систему розвитку талантів для обох лівих рук

• Створіть подвійні схеми найму . Дозвольте керівникам перемикатися між основними та новими проектами без кар'єрних покарань. Нагороджуйте тих, хто відкладає ініціативи, чітким навчанням так само, як і тих, хто масштабується.
• Найміть перекладачів . Вам потрібні люди, які вільно володіють андеррайтингом, актуарною діяльністю, даними ТА продуктами й технологіями. Вони – єдинороги. Інвестуйте, щоб розвивати їх.

• Поставте питання "чому саме зараз". Пов’яжіть бізнес-інновації з платоспроможністю та актуальністю: кліматична волатильність, цифровий розподіл, вбудовані фінанси та операції на основі штучного інтелекту не можуть бути "приємними" функціями. Вони є критично важливими частинами бізнесу майбутнього.
• Зробіть розповідь історій ритуальною . Запровадьте щомісячні "огляди рішень", де команди діляться гіпотезами, доказами, успішними рішеннями та наступними ставками. Відзначайте ініціативи, які дають відчутні результати, а також "успіхи", що заощадили гроші.

Заключні думки: Зробіть інновації раціональними (і реалістичними)

У сучасному бізнес-світі, якщо ви не руйнуєте, ви помираєте. Ви або атакуєте, або захищаєтеся… а якщо ви в обороні, ви вже мертві… ви просто ще цього не знаєте.

Найгірше те, що якщо у вас є люди, які надають перевагу самовдоволенню, а не перемозі, у вас немає жодних шансів змінити ситуацію.

Великі компанії постійно трансформуються. Вони досліджують кожен аспект свого бізнесу, щоб знайти способи робити все краще, швидше та дешевше. Якщо ви не робите того ж самого, ви опиняєтеся у стратегічно невигідному становищі, яке з часом зростатиме в геометричній прогресії. Сучасне бізнес-середовище рівнозначне веденню війни. Але ось глибокий, темний секрет інновацій: ваші команди хочуть ПЕРЕМАГАТИ!

Методи та процеси інновацій надають компанії інструменти та тактику, необхідні для перемоги. Але, як ми вже обговорювали, якщо у вас немає правильної культурної схильності, усі інструменти та тактики вам не допоможуть. Це важка робота. Оскільки культура настільки потужна, її може бути надзвичайно важко змінити. Культури змінюються не тому, що ви ввічливо просите. Вони змінюються, коли раціональним вибором всередині системи є пошук істини, формування навчання та масштабування того, що працює. У страхуванні це означає переписування операційної моделі таким чином, щоб розсудливе управління ризиками та швидке експериментування були не ворогами, а партнерами.

Якщо ви виправите стимули, управління та ритуали, інновації перестануть бути героїчним винятком і стануть звичайним способом виконання роботи. Це культурний зсув, який триває – і той, на який заслуговують ваші акціонери, клієнти та люди.