Як бюджети заплющують очі на власну невизначеність

Цікавий і, як на мене, дуже влучний пост про парадокс бюджетування – коли на рівні стратегії ми визнаємо невизначеність структурною, але під час затвердження бюджету раптом поводимося так, ніби світ став детермінованим. Саме цю напругу між риторикою про volatility та культом "одного числа" Stefan Hunziker окреслює у своєму пості "Mind the Gap: When Budgets Ignore Their Own Uncertainty" в мережі LinkedIn. Проте не менш цікавішим за сам пост виявилося обговорення під ним: думки учасників дискусії розійшлися не щодо проблеми – її, здається, визнають усі, – а щодо способів реагування.

Частина коментаторів підтримала ключову тезу: бюджет – це не "факт", а структурована ставка на майбутнє. Вони підкреслили, що організації часто плутають прогноз із бухгалтерською звітністю. Очікування точності та балансу, характерні для обліку, механічно переносяться на прогнозування. У результаті діапазони сприймаються як слабкість, а не як чесне відображення невизначеності. Один із прикладів із практики – компанія, що використовувала діапазони у фінансовому прогнозуванні ще до формального ризик-звітування, – викликав у колег буквально "шок": мовляв, хіба так можна? Цей епізод добре ілюструє глибоко вкорінене переконання, що фінансовий прогноз має виглядати "як баланс".

Інша група коментаторів звернула увагу на психологічний аспект. Після затвердження бюджет набуває майже сакрального статусу. Він стає "тим самим числом", а не однією з можливих реалізацій у межах діапазону. Далі вмикається інституційна логіка: система мотивації, KPI, звітність – усе орієнтовано на досягнення цього числа. За таких умов менеджери швидше захищають цифру, ніж переглядають припущення, на яких вона базується. Проблема, як слушно зазначено в дискусії, полягає не стільки в "сліпоті" людей, скільки в дизайні системи.

Дехто з учасників пішов ще далі й запропонував конкретні інструменти. Йшлося про сценарний аналіз, імовірність порушення ковенантів, "tornado diagrams", що показують, які саме припущення найбільше впливають на варіативність результату, а також про розрахунок контингентних резервів на певному рівні довіри, а не "за відчуттям". У цій частині дискусія наблизилася до класичного risk-based budgeting: зробити волатильність видимою, а не прихованою під фасадом "професійної точності".

Водночас пролунало застереження щодо надмірної "математизації". Один із коментаторів запропонував відображати волатильність через відсоткові ймовірності для кожного сценарію. У відповідь автор поста звернув увагу, що додавання ймовірностей може створити ілюзію ще більшої точності, адже самі ці ймовірності £рунтуються на припущеннях. Ключовим, на його думку, є не стільки присвоєння відсотків, скільки явне проговорення умов: за яких припущень сценарій стає правдоподібним і наскільки організація до нього чутлива.

Окрема лінія обговорення стосувалася фундаментального питання: для чого взагалі призначений бюджет – як performance contract чи як decision tool? Якщо чесно, зазначалося в коментарях, у більшості організацій він радше перше, хоча формально декларується як друге. І саме ця подвійність створює напругу. Коли бюджет перетворюється на контракт, простір для відкритого перегляду припущень звужується. Відхилення сприймаються як провал, а не як сигнал про те, що реальність відрізняється від очікувань.

У підсумку дискусія вийшла за межі техніки бюджетування й перейшла в площину governance. Звучала думка, що варто моніторити не лише відхилення "факт–план", а й самі припущення: чи зберігаються умови, за яких бюджет був затверджений? Такий зсув фокусу – від контролю числа до контролю припущень – фактично повертає ризик-менеджмент у центр процесу ухвалення рішень.

Для професійної аудиторії ця розмова важлива ще й тому, що вона чітко демонструє: проблема не в наявності волатильності, а в її "тихому замовчуванні". Волатильність існує незалежно від того, чи визнаємо ми її в бюджеті. Питання лише в тому, чи буде вона інтегрована в архітектуру рішення ex ante, чи проявиться ex post у вигляді "несподіваних" відхилень.

Загалом обговорення показало: консенсус щодо природи проблеми майже повний. Розбіжності стосуються інструментів і ступеня формалізації. Одні наполягають на глибшому кількісному аналізі, інші – на якісному управлінні припущеннями. Але всі сходяться в одному: бюджет – це не реальність, а зафіксована гіпотеза про майбутнє. І якість управління залежить від того, чи наважується організація дивитися на цю гіпотезу як на умовну, а не як на догму.