Основні ризики страхового ринку України

Національний банк України опублікував у кінці березня Огляд небанківського фінансового сектору (посилання), а Національна асоціація страховиків України оприлюднила підсумки роботи її членів у 2024 році (посилання). Зазначені документи стали джерелом мого аналізу ризиків страхового ринку non-life.

2024 рік ознаменувався для українського ринку non-life страхування масштабними трансформаціями, стрімким зростанням у ключових сегментах та водночас загостренням структурних ризиків. Попри макроекономічну нестабільність, триваючу війну та посилення регуляторного тиску, ринок продемонстрував помітне зростання – обсяг валових премій non-life у секторі збільшився на 27% порівняно з 2023 роком і сягнув 47,8 млрд грн.

Однак за позитивною динамікою приховані суттєві загрози: підвищення андеррайтингової збитковості у ключових видах страхування (добровільне медичне страхування та автострахування), надмірна залежність від окремих каналів продажів, зростання регуляторних вимог, підвищення концентрації ринку та нерівномірність фінансової стійкості учасників. Особливу увагу також слід звернути на ризики, пов’язані з впровадженням нової моделі регуляторного нагляду, трансформацією вимог до платоспроможності та зміненою системою фінансової звітності.

Метою цього огляду є систематизація основних ризиків, які стали очевидними за підсумками 2024 року, а також спроба надати деякі рекомендації щодо управління ними.

1. Ринкові тренди як основа для ідентифікації ризиків

2.1 Стрімке зростання премій у ДМС і моторних видах

• Обсяг премій за ДМС зріс на 41%, досягнувши 13,9 млрд грн.
• Премії за КАСКО зросли на 30% – до 8,8 млрд грн.
• ОСЦПВ зросло на 25% – до 6,3 млрд грн.

Це свідчить про переорієнтацію ринку на кілька сегментів із високою конкуренцією та водночас зростаючою збитковістю.

2.2 Андеррайтингова збитковість за основними видами

• ДМС: збитковість зросла до 88% (з 78% у 2023 році).
• ОСЦПВ: збитковість – 82%.
• КАСКО: збитковість – 72%.

Ці показники значно перевищують прийнятний рівень у межах 60–65%, що викликає серйозні занепокоєння щодо адекватності тарифів.

Динаміка премій у ОСЦПВ (+30%) та ДМС (+34%) не супроводжується адекватною прибутковістю, що може вказувати на ціновий демпінг. Це створює ризик фінансової нестабільності.

2.3 Посилення регуляторних вимог (постанова №194 НБУ)

Зростає регуляторний тиск, зокрема у частині підготовки до впровадження ризик-орієнтованого нагляду, нових вимог до платоспроможності, прозорості структури власності тощо.

"Протягом 2024 року НБУ завершив підготовку до впровадження нової системи нагляду на основі ризиків. У 2025 році стартує пілотний етап оцінки платоспроможності за новими принципами (включаючи оцінку внутрішніх моделей)", – зазначається в огляді НБУ.

2.4 Концентрація ринку

Концентрація ринку посилюється. У багатьох сегментах 3–5 компаній контролюють понад 70% ринку, що створює ризики конкурентного витіснення менш стійких учасників.

"У сегменті КАСКО 5 компаній збирають понад 74% премій. У ДМС 4 компанії контролюють понад 72%", – зазначається в Огляді НБУ. Це ознака олігополістичної структури ринку, яка може обмежувати доступ до премій для середніх і малих компаній та спричинити конкурентне виключення слабших учасників.

Описані вище ринкові тренди окреслюють під£рунтя для виникнення чотирьох ключових ризиків, що стали особливо очевидними у 2024 році.

1. Ключові ідентифіковані ризики

3.1 Ризик андеррайтингової збитковості: зростання частоти подій без адекватного коригування тарифів

В Огляді НБУ зазначається, що "У 2024 році технічний результат з ОСЦПВ залишався від’ємним – мінус 1,6 млрд грн (мінус 34% у співвідношенні до премій)". "У ДМС технічний результат – мінус 2,2 млрд грн, тобто 40% від зібраних премій".

Суть: компанії не переглядають тарифи відповідно до зростання частоти та вартості страхових подій.

Причини:

ДМС: зростання вартості медичних послуг, інфляційний тиск, фінансова нестабільність або тимчасова неплатоспроможність партнерських медичних закладів

Моторне страхування: зростання вартості ремонту через імпортні комплектуючі; подорожчання послуг СТО на тлі дефіциту персоналу; затримки з постачанням запчастин, що подовжують строки врегулювання.

Наслідки:

• Втрата капіталу.
• Порушення нормативу платоспроможності.
• Зниження довіри до компанії з боку перестраховиків.

3.2 Ризик тарифної неадекватності: демпінг і "гонка на виснаження"

Як зазначається в Огляді НБУ, "Премії за договорами ОСЦПВ зросли на 30%, водночас кількість укладених договорів зросла лише на 4%". "Премії з ДМС зросли на 34% – це найвищий темп за останні 5 років".

Суть: компанії стримують підвищення тарифів, щоб зберегти частку ринку.

Небезпека: демпінг підриває фінансову стійкість і створює "гонку на виснаження".

Ознака: значна частка ринку демонструє збитковість навіть на операційному рівні (у ДМС і ОСЦПВ – понад 20% компаній).

3.3 Ризик надмірної залежності від посередницьких каналів: зниження маржинальності та контроль якості

Суть: близько 50% премій формуються через агентські канали (зокрема, у моторному страхуванні), що підвищує ризики:

• неконтрольованої політики знижок;
• шахрайства на рівні посередників.

Ризики:

• залежність від кількох великих агентських мереж;
• зниження маржинальності договорів через високу агентську винагороду;
• недостатність уніфікованих стандартів контролю якості продажів і постпродажного обслуговування.

Наслідки:

• недобросовісні продажі;
• репутаційні ризики;
• претензії споживачів до якості обслуговування.

3.4 Ризик фінансової нерівномірності: диференціація стійкості гравців ринку

Суть: у 2024 році спостерігалася суттєва диференціація страхових компаній за рівнем капіталізації, резервування та прибутковості. Частина учасників ринку продемонструвала негативний технічний результат і не виконала нормативи платоспроможності, тоді як великі гравці продовжили зміцнювати фінансові позиції. Лише 60% компаній забезпечили позитивний технічний результат, тоді як решта працювали зі збитками, що ставить під сумнів їхню платоспроможність та здатність виконувати зобов’язання.

Ознаки:

• Близько 15% компаній звітували про від’ємний власний капітал.
• Понад 20% компаній порушували норматив платоспроможності хоча б один квартал.
• Існують значні відмінності в розмірі сформованих страхових резервів навіть серед компаній з подібним обсягом премій.

Причини:

• низький рівень внутрішнього контролю;
• залежність від одного-двох сегментів бізнесу;
• відсутність адаптації до нових вимог НБУ;
• відсутність стратегічного управління ризиками;
• низький рівень перестрахового захисту;
• недостатній контроль за витратами.

Наслідки:

• ризик банкрутств та відкликань (призупинення дії) ліцензій;
• посилення регуляторних перевірок;
• нерівномірне реагування на кризові події;
• ризик посилення хвилі неплатоспроможності;
• зростання недовіри до ринку загалом.

Таким чином, основні ризики 2024 року взаємопов’язані між собою і мають кумулятивний ефект, що вимагає системного підходу до управління – як на рівні окремих компаній, так і з боку регулятора. У наступному розділі буде розглянуто потенційні заходи реагування. Враховуючи вищезазначене, на мій погляд, ризик-менеджери страхових компаній мають надати на розгляд керівництву пропозиції щодо запровадження наступних заходів з управління ризиками (зокрема, але не виключно).

4. Ключові заходи з управління ризиками

4.1 Переоцінка тарифної політики з урахуванням андеррайтингових результатів

Компаніям необхідно провести ретельний перегляд актуарних моделей та тарифів, особливо у видах, де зафіксовано перманентну збитковість (ДМС, ОСЦПВ, КАСКО). Має бути впроваджена динамічна система тарифоутворення, яка враховує:

• інфляційний тиск та зростання вартості врегулювання збитків;
• зниження ліквідності медичних партнерів;
• частоту подій та сезонність збитковості.

Особливої уваги потребує усунення перехресного субсидування між продуктами, яке занижує прибутковість портфелів і спотворює ринкові сигнали.

4.2 Впровадження підходів ризик-орієнтованого андеррайтингу

Із огляду на майбутній перехід до нагляду на основі ризиків, доцільно вже у 2025 році впровадити інструменти сегментації клієнтів та оцінки ризик-профілів на рівні договорів. Це дозволить:

• коригувати тарифи відповідно до індивідуального ризику;
• формувати більш збалансовану страхову сукупність;
• уникати накопичення ризиків у високозбиткових сегментах.

Крім того, необхідно посилити внутрішній контроль за процесами врегулювання збитків та андеррайтингу, особливо у випадках, коли договори укладаються через зовнішні канали продажів.

4.3 Диверсифікація каналів продажів і зменшення залежності від агентських мереж

З огляду на надмірну залежність від агентських структур, компаніям слід активізувати розвиток цифрових каналів, зокрема:

• прямих онлайн-продажів;
• мобільних додатків та порталів самообслуговування;
• інтеграції з маркетплейсами та банківськими платформами.

Разом з тим, треба врахувати, що кількість інцидентів у сфері інформаційної безпеки, пов’язаних із DDoS-атаками, фішингом та компрометацією даних, продовжує зростати. В умовах широкого переходу до електронних каналів обслуговування порушення цілісності даних клієнтів або зрив процесу врегулювання збитків може мати як репутаційні, так і фінансові наслідки.

Також доцільно впровадити єдині стандарти контролю якості продажів у партнерських каналах, включаючи обов’язкову аналітику конверсій, відмов і рекламацій, а також ризик-скоринг агентських мереж.

4.4 Підвищення капітальної стійкості

У 2025 році компанії мають бути готові до впровадження оцінки платоспроможності на основі нових моделей (у т.ч. внутрішніх), що передбачає:

• посилення ролі системи управління ризиками (ERM);
• перегляд політик перестрахування з фокусом на захист від катастрофічних ризиків та андеррайтингових провалів;
• формування капіталу, здатного покривати несприятливі сценарії (ORSA, SCR).

Необхідним є впровадження внутрішніх політик раннього попередження фінансової нестабільності, включаючи аналіз ліквідності, стрес-тестування, контроль збитковості, системи внутрішнього аудиту, що відповідає рекомендаціям EIOPA.

Ключовим завданням є також розробка та впровадження політик щодо безперервності діяльності (BCP), включаючи сценарії воєнного ризику.

4.5 Сприяння розвитку здорової конкуренції

За умов олігополістичної структури ринку необхідне формування спільних правил ринкової поведінки, зокрема:

• саморегулювання у частині демпінгу;
• дотримання принципів прозорості у взаємодії з клієнтами та партнерами;
• публічне порівняння ефективності та сервісної якості гравців (з урахуванням стандартів регулятора та об’єднань страховиків).

Позитивним кроком стало б впровадження галузевих ініціатив з етичного врегулювання (наприклад, єдиних стандартів врегулювання в ДМС або КАСКО).

У цій частині поділяю певний оптимізм у зв’язку, як на мій погляд, з явною тенденцією до створення у 2025 році на базі ЛСОУ (принаймні, де-факто) єдиної саморегулівної організації, що представляє інтереси всіх страховиків.

Додатковими ризиками на 2025 рік, на мою думку, є ризики, пов’язані з впровадженням нових підходів до платоспроможності

Суть: з 2025 року НБУ планує запровадження нової моделі оцінки платоспроможності страхових компаній на базі ризик-орієнтованого підходу, яка наближається до принципів Solvency II, але з урахуванням особливостей українського ринку.

Очікується:

• пілотне впровадження регуляторної системи, заснованої на оцінці капіталу залежно від рівня прийнятих ризиків (андеррайтингових, ринкових, кредитних, операційних);
• вимога до компаній адаптувати внутрішні процеси для ідентифікації, вимірювання та моніторингу ризиків;
• встановлення нових підходів до формування технічних резервів і тестування їх адекватності на базі сценарного аналізу та stress testing.

Основні ризики для ринку:

• Високі організаційні та технічні витрати на адаптацію до нових вимог, включаючи потребу в консультаційній підтримці та ІТ-рішеннях;
• дефіцит внутрішньої експертизи у галузі актуарних розрахунків та ризик-менеджменту, особливо серед невеликих компаній;
• ризик виявлення регулятором нестачі капіталу, що може призвести до:
  • необхідності залучення додаткового фінансування або скорочення обсягу операцій;
  • тимчасового обмеження у видах діяльності;
  • зниження рейтингу або втрати довіри контрагентів.
• Погіршення конкурентної позиції компаній, що не зможуть вчасно адаптуватися до нової моделі, особливо у високоризикових сегментах (КАСКО, медичне страхування);
• ускладнення доступу до перестрахування через посилений запит перестраховиків на прозорість ризиків та капіталізацію.

Фактично, 2025 рік стане тестом на внутрішню організаційну стійкість страховиків. Ті, хто зможе перетворити нові вимоги на інструмент стратегічного управління, отримають перевагу у довгостроковій перспективі. Інші можуть втратити навіть формальну відповідність ліцензійним умовам.

Таким чином, у 2025 році страхові компанії повинні адаптуватися до нової регуляторної реальності, підготувати внутрішні моделі до оцінки платоспроможності та переглянути стратегії розвитку, зважаючи не лише на обсяги премій, а й на якість бізнесу, його стабільність та здатність забезпечити довгострокову фінансову стійкість. Саме збалансований розвиток, підкріплений чітким розумінням ризиків, як на мене, має стати головною конкурентною перевагою у складних умовах 2025 року.