У страхових компаніях ризик-менеджери переходять від контролю до стратегій

Навіщо бізнесу стратегічний ризик-менеджмент

Традиційно роль ризик-менеджера в компанії обмежується перевірками, підготовкою звітів, контролем дотримання політик – і це важливо. Але в сучасному світі, особливо в умовах невизначеності, ця функція набуває нової ваги. Ризик-менеджер може і повинен брати участь у стратегічних рішеннях компанії: у формуванні бюджету, розробці нових продуктів, запровадженні технологій. Це й є суть підходу RM2 – коли мова йде не лише про мінімізацію загроз, а про посилення бізнесу через об£рунтовані рішення.

На практиці це означає, що ризик-менеджер не чекає запрошення "перевірити" вже готову ідею, а стає учасником процесу на ранньому етапі. Саме тоді, коли ще можна вплинути на архітектуру продукту, обсяг інвестицій або зміст контракту з постачальником. Такий ризик-менеджмент перетворюється на невід’ємну частину управлінської культури, де про ризики говорять на кожному етапі – від ідеї до реалізації.

RM2 у дії: як саме ризик-менеджер може бути корисним

У реальному житті ризик-менеджер має щонайменше три зони впливу:

Продукт

Розробляючи новий продукт або змінюючи існуючий, компанія ризикує з різних боків. Невірне формулювання умов, неочікувана реакція клієнтів, технічні збої або невідповідність нормативним вимогам можуть призвести до скарг, збитків, втрати репутації. Саме ризик-менеджер має поставити питання:

• Чи немає в цьому продукті потенційно вразливих місць?
• Чи враховано ризики з боку комплаєнсу?
• Як може розвиватися негативний сценарій – і що ми тоді робитимемо?

Бюджет

Усі люблять "оптимізовані" кошториси. Але досвід показує, що саме в цих точках часто ховаються майбутні проблеми. Ризик-менеджер повинен звернути увагу на:

• Чи враховано вартість навчання персоналу, адаптації клієнтів, резерви на помилки?
• Чи оцінено можливі наслідки затримок або технічних збоїв?
• Які витрати можуть з’явитися у разі кризи – і чи є під це фінансовий буфер?

Закупівлі

Контракти – це не тільки ціна. Це також зобов’язання, терміни, відповідальність і ризики vendor lock-in. Участь ризик-менеджера у тендерних комітетах, попередня оцінка постачальника, аналіз умов контракту – усе це допомагає зменшити залежність від постачальника, встановити чіткі SLA та санкції за порушення.

Історія з життя: CRM-система і роль ризик-менеджера

Одна зі страхових компаній, з якою працював кілька років у якості консультанта, вирішила перейти на нову CRM-систему. Стара програма більше не підтримувалася, мала обмежений функціонал і перешкоджала розвитку бізнесу. На перший погляд, усе було просто: обрати рішення, провести тендер, впровадити. Але ризик-менеджер вирішив втрутитися ще до етапу закупівлі.

Дії ризик-менеджера

• Ініціація risk workshop: із залученням ІТ, продажів, служби підтримки, комплаєнсу, фінансів.
• Карта ризиків: ідентифіковано 14 основних ризиків, зокрема:
  • Втрата історичних даних через некоректну міграцію.
  • Протидія з боку менеджерів з продажу, які не бажали змінювати звички.
  • Недостатній функціонал CRM для сегменту B2B-клієнтів.
• Оцінка впливу: за сценарієм "втрата 25% активних контактів" – втрати становили б понад 5% річного доходу.

Було організовано risk workshop – командну сесію з ІТ, продажів, комплаєнсу, підтримки клієнтів і фінансів. У процесі з’ясувалося:

• Перехід на нову систему може призвести до втрати частини історичних даних.
• Менеджери з продажів не хочуть змінювати свої звички – є ризик саботажу.
• CRM, яку планували закупити, не мала низки функцій, важливих для B2B-сегменту.

Було змодельовано кілька сценаріїв, зокрема втрату 25% активних контактів. У грошовому еквіваленті це означало падіння доходів на 5% річного обсягу. Керівництво усвідомило ризики і погодилося:

• Збільшити бюджет на навчання і супровід користувачів.
• Додати в тендер вимоги щодо резервної міграції і тестування на реальних кейсах.
• Перед підписанням контракту провести реальне пілотне впровадження.

Результат? Система була впроваджена без втрати даних, з високим рівнем залучення персоналу, і навіть підвищенням продуктивності відділу продажів.

Що радить практика: як зробити RM2 реальністю

1. Вийдіть з тіні. Не чекайте, поки вас покличуть. Зініціюйте участь у проектах, покажіть додану вартість. Наприклад, у страховій компанії, що впроваджувала новий мобільний додаток, саме ризик-менеджер звернув увагу на непрозору політику збору персональних даних – і завдяки цьому вдалося уникнути конфлікту з регулятором.
2. Формалізуйте свою роль. Вимагайте бути включеними до продуктового комітету, бюджетних зустрічей, комісій із відбору постачальників. Один з ризик-менеджерів ініціював регулярну участь у зборах закупівельного комітету, завдяки чому запровадили типові ризикові профілі для постачальників, і кількість конфліктів із контрагентами зменшилась утричі.
3. Працюйте з бізнесом, а не проти нього.Дивіться на проєкти очима бізнесу – і пропонуйте варіанти, а не просто "не можна". У компанії, що запускала страховий продукт для мікробізнесу, ризик-менеджер запропонував змінити умови андеррайтингу, щоб зменшити ймовірність відмов у виплатах – і це підвищило конверсію в продажах.
4. Вчіться говорити цифрами. Моделюйте втрати, використовуйте сценарії – це мова, яку розуміє керівництво. Наприклад, при впровадженні онлайн-платформи для укладання договорів, ризик-менеджер змоделював сценарій DDoS-атаки, і це стало підставою для інвестування в додатковий захист. Витрати – $5 000, потенційні збитки у разі атаки – $250 000.
5. Розвивайте внутрішні альянси. Ваша сила – в альянсі з ІТ, фінансами, продажами. Ризик-менеджмент – це командна гра. Один кейс показав, як унаслідок тісної співпраці ризик-менеджера і ІТ-департаменту вдалося виявити дублювання функцій у системах CRM і обробки заяв, і завдяки цьому скоротити витрати на $30 000 на рік.

Усі ці приклади показують: RM2 – це не теорія, а набір інструментів, які дозволяють ризик-менеджеру впливати на ключові рішення компанії. Варто лише зробити перший крок.

Висновки: роль ризик-менеджера у світі змін

Сьогодні ризик-менеджер – це не контролер і не сторож при вході. Це стратегічний партнер, який допомагає бізнесу бачити ширше, приймати об£рунтовані рішення і уникати пасток.

Коли ризик-менеджер стає учасником змін – він не гальмує процеси, а пришвидшує їх, тому що зменшує шанс провалу. І це не гіпотеза, а щоденна практика у тих компаніях, де ризик-менеджмент справді працю