Про інновації в страхуванні

1921 рік, і страхова галузь виглядає зовсім інакше, ніж через століття.

Автомобільні поліси укладаються щорічно, а страховий ризик часто розподіляється по цілих штатах, на відміну від конкретних поштових індексів чи переписних округів. Така модель дуже незадоволена багатьма клієнтами, особливо фермерами, чий бізнес – і профілі ризику – мають високий рівень сезонності. Ці клієнти загалом висловлюють думку, що галузь більше не працює для них.

Почувши їхні занепокоєння, підприємливий страховий агент на ім'я Дж. Дж. Мешерл у 1922 році заснував невелику страхову компанію під назвою State Farm з простою, але потужною інновацією: він кожні шість місяців визначатиме ціни та андеррайтинг полісів, тим самим забезпечуючи покриття, яке адаптується до потреб найбільшої групи споживачів в Америці – фермерів.

Всього за 20 років State Farm стрімко стає найбільшим автостраховиком в Америці, де вона залишається й донині.

Перенесемося на 100 років уперед, і американці знову загалом висловлюють думку, що страхова галузь більше не працює на них. Кожне дослідження, яке я бачив, вказує на те, що невдоволення споживачів страхуванням (усім – від автострахування до страхування житла, медичного страхування та всього між ними) є високим і продовжує зростати.

Легко зрозуміти, чому. Споживачі озираються на інші галузі та бачать елегантно розроблені продукти, які практично читають їхні думки. У технологічній, електронній комерції, медіа, автомобільній, мобільній та багатьох інших галузях продукти стають розумнішими, елегантнішими, прогнозованішими, персоналізованішими, адаптивнішими та інтуїтивнішими. Але страхування, здається, зовсім не еволюціонувало з початку ери Інтернету, принаймні не в головах клієнтів. Вони бачать, як інші галузі випереджають страхову галузь, і дивуються: "Що дає?!?!" І вони зовсім не раді.

У цих умовах, коли страховики продовжують підвищувати тарифи рік у рік, споживачі дедалі більше задаються питанням, що саме вони отримують за свої гроші. І "обіцянка захисту" вже не є достатнім, особливо враховуючи те, наскільки застарів досвід подання претензій.

Галузь гостро потребує інновацій та еволюції (якщо не революції), але з якоїсь причини подія, що вплинула майже на всі інші галузі, ще не вплинула на страхову галузь. Критичне питання: "Чому?"

У цій серії з кількох частин ми дослідимо фактори (культурні, технічні, структурні тощо), які стримують розвиток та просування страхової галузі, як це сталося з іншими категоріями з часів цифрової ери. Як людина, яка працювала в різних категоріях (таких як мобільний зв'язок, технології та страхування), а також з багатьма страховими компаніями, я розумію, що існують операційні моделі, передовий досвід, технічні можливості, культурні міркування та численні інші рушійні сили, які визначають спосіб функціонування інших галузей, що досі не проникли в страхову галузь.

Ці найкращі практики, як було доведено, забезпечують значний прибуток та прибутки у всіх галузях, де вони були впроваджені. Коротше кажучи, це перевірені методології. Однак багато страхових компаній відстають у їх впровадженні, і цей розрив шкодить прибуткам та коштує страхувальникам грошей.

Щоб було зрозуміло, не можна сказати, що, скажімо, галузь мобільного зв'язку має всі ці можливості вдосталь. Але цих активів бракує в достатній кількості у критичної маси страхових компаній, що призводить до майже "зворотного маховика", що створює гальмування та інерцію, що заважає всій галузі перейти до більш інноваційного та клієнтоорієнтованого майбутнього.

Критично важливе для галузі питання полягає в тому, чи є щось властиве страхуванню, що робить ці методи непрацездатними, чи ж справа просто в тому, що страхування (як відомо повільно розвивається та ретроспективна категорія) просто запізнилося.

Ще більш критичне питання стосується того, що можуть зробити оператори, щоб наздогнати та реалізувати переваги цих "передових світових" операційних моделей, щоб вони також могли стати переможцями в цифрову епоху.

Щоб було зрозуміло, тут є численні виклики, і мій список не є вичерпним. Однак, з мого досвіду, ці можливості зводяться до кількох ключових напрямків, які ми сподіваємося охопити в цій серії:

Про культуру та концепцію "ризику"

Якби я отримував п’ятицентову монету щоразу, коли страховий фахівець казав мені: "Ми працюємо у страхуванні… ми не любимо ризикувати", я б десь на пенсії сидів на пляжі. Це іронічне твердження, враховуючи той факт, що весь бізнес страхування – це ризик – його оцінка, кількісна оцінка, ціноутворення, андеррайтинг і (зрештою) прийняття.

Якби ми, як страхові фахівці, не любили ризик, у нас не було б бізнес-моделі.

Коли фахівці у сфері страхування роблять цю заяву, вони насправді мають на увазі, що їм не подобаються ризики, яких вони не розуміють. Але будь-яка інновація має ризики, які не розуміють. Ось чому це інновація.

Подолання цього ментального вірусу – це перший крок.

Щодо клієнтів, клієнтського досвіду та дизайну, орієнтованого на користувача

З культурним питанням пов’язане дуже схоже питання клієнтоорієнтованості. Численні керівники вищої ланки страхових компаній з серйозними обличчями казали мені, що вони не вірять дослідженням споживачів чи дослідженням дизайну, орієнтованим на користувача. "Клієнти не знають, чого вони хочуть або потребують", – кажуть вони.

Я бачив, як страхові фахівці уникали методологій, що використовуються багатотрильйонними компаніями, такими як Apple, Google або Meta, для розробки революційних продуктів, оскільки в них немає вибірок актуарних таблиць або тому, що клієнти "не розуміють страхування".

Навчитися правильно проводити якісні дослідження споживачів та користувачів, а потім правильно застосовувати ці знання, – це другий крок у побудові культури інновацій.

Щодо продукту та "продукту"

Кожен страховик, з яким я працював (і багато з ким я спілкувався), прагнув побудувати "менталітет продукту в стилі затоки Сан-Франциско", і не без підстав. Методології розробки та управління продуктами, започатковані великими технологічними компаніями, є найкращими у своєму класі методами створення та масштабування красивих цифрових продуктів.

Ці перевізники потім незмінно розміщують ці команди в рамках актуарної моделі управління продуктом, що знищує гнучкість та швидкість, що визначають метод продукту.

Це не зовсім ірраціональне чи неочікуване. В актуарному управлінні продуктами невелика помилка в такому жорстко регульованому та конкурентному середовищі може буквально зруйнувати бізнес.

Страховику майбутнього було б корисно узгодити двоколійний метод, де швидкі команди керують цифровими продуктами в рамках "Продуктового методу", а повільні команди працюють зі швидкістю регуляторного середовища.

Належна організація цих команд – це третій крок у створенні технологічно орієнтованої страхової компанії, здатної швидко та точно впроваджувати інновації.

Про дані та штучний інтелект

"Великі дані", "штучний інтелект", "покоління штучного інтелекту" тощо – все це модні слова останнього десятиліття. Страхування, як категорія, було галуззю, керованою даними, ще до появи "великих технологій". Ми були "великими даними" ще до того, як "великі дані" взагалі стали чимось цікавим, не кажучи вже про те, що вони стали менш крутими.

Але страхова галузь відстає. Обсяг даних, доступних про споживача зараз, порівняно з даними, доступними 20 років тому, на порядок ширший і глибший. Спосіб мислення великих технологічних компаній щодо даних дуже відрізняється від підходу страхової компанії. Спочатку вони отримують дані, а потім думають, як їх використовувати. Для порівняння, страхові компанії уникають отримання даних, які вони наразі не мають законного права використовувати для ціноутворення та андеррайтингу .

Це унікально для страхування навіть у категорії фінансових послуг. У банківській справі, наприклад, кредитні компанії використовують дані з усього Інтернету для андеррайтингу новими та інноваційними способами.

Як страховій компанії знайти додаткові способи кращого використання даних для оцінки та андеррайтингу ризиків, якщо у неї немає цих даних з самого початку? У сучасному світі це еквівалентно керуванню автомобілем із заплющеними очима.

Розвиток підходу до даних (як з точки зору платформи, так і доступу) – це четвертий крок в еволюції сучасного оператора зв'язку.

Я вже чую, як мої колеги-актуарії та андеррайтери кажуть: "Гейдене, регулятори не дозволяють нам використовувати ці дані, тож яка їхня мета?!?!"

У мене є відповіді на це запитання, а також інноваційні бачення щодо кількох інших тем, якими я хочу поділитися, такі як природа основних технологій та систем; можливості для страховиків вийти за рамки страхування; природа зміни клімату та моральний ризик для страховиків тощо.

Розглядаючи вищезазначені теми, ми виділимо, де деякі з цих далекосяжних можливостей вплинуть на найближчу перспективу, і, можливо, навіть опублікуємо додаткові статті після цієї серії, якщо вам, читачу, це цікаво.

Зрештою, і, мабуть, найнагальніше, нічого з цього неможливо без правильних людей у ​​вашій організації, які б керували нею та рухали її вперед. Страхова галузь переживає добре відомий та добре задокументований період виходу на пенсію, особливо на керівних рівнях. І на перший погляд, молоде покоління майбутніх фахівців здається природним кандидатом для цієї галузі. Ці молоді бізнесмени прагнуть компаній, які допомагають людям, відстоюють щось та роблять добро у світі – саме ті якості, які, здавалося б, резонують з кінцевим завданням страхової галузі. Однак ці фахівці також вимагають прозорого та розширюючого робочого середовища; вони хочуть працювати над проектами, які змінюють їхні галузі (і світ) на краще; і вони хочуть працювати там, де вони можуть розповісти своїм друзям і якими пишатися.

З усіх причин, які ми окреслили вище, поточний стан страхової галузі не створює сприятливого середовища для бажань та потреб фахівців майбутнього, і якщо страховики швидко не почнуть адаптувати свою культуру та операційну модель, вони можуть незабаром зіткнутися з нестачею кваліфікованих фахівців, які могли б очолити зміни, необхідні в цій галузі.

Розглядаючи ці та інші теми, ми запрошуємо фахівців галузі з усієї категорії (як у сфері традиційних перевізників, так і у сфері новаторських компаній) до співпраці над будь-якою з цих тем, що відповідають їхнім захопленням, бізнес-моделям, підходу до інновацій та революційних змін або їх поєднанню. Якщо одна з цих тем є фокусом вашого бізнесу або є вашим пристрастю до проекту, зверніться до Carrier Management або безпосередньо до мене, і ми зможемо співпрацювати над подальшими діями, обговорюючи рішення та підходи до вирішення цих критичних інноваційних проблем у нашій галузі.

Якщо останні 20 років бізнесу нас чогось і навчили, то це того, що інновації, навіть революційні, можливі – навіть у страхуванні. Це вимагає трохи (добре керованого) ризику, трохи зосередженості, глибокого розуміння вашого клієнта та вашого бізнесу, а також готовності спробувати щось нове на благо всіх учасників.

Майбутнє страхової галузі прямо перед нами, і великі та малі страхові компанії мають право вибороти це майбутнє. Ті страхові компанії, які не розвиватимуться, можуть опинитися на межі зникнення (як Union Automotive, колишній роботодавець GJ Mecherle) через 100 років.

Цей серіал допоможе вам знайти шлях. Чи будете ви одним з небагатьох, хто створює майбутнє, чи будете ним затьмарені?