Берлінський блекаут очима ризик-менеджера

Берлінський блекаут початку січня 2026 року швидко перестав бути просто новиною про технічну аварію. Масштаб відключення, тривалість відновлення та контекст події зробили його маркером значно глибшої проблеми – вразливості складних інфраструктурних систем у світі, де ризики більше не є "випадковими".

Для ризик-менеджера це не історія про кабелі, трансформатори чи конкретну теплоелектроцентраль. Це історія про припущення, на яких роками будувалася модель надійності: що серйозні фізичні атаки на критичну інфраструктуру в Європі малоймовірні, а отже їх можна не закладати в основу управлінських рішень. Берлінський кейс показав, що ці припущення більше не працюють.

Важливо одразу зняти кілька емоційних нашарувань. Це не "доказ слабкості Німеччини" і не привід для зловтіхи. І так само це не історія про чиюсь некомпетентність. Навпаки – це приклад того, як раціональна, економічно об£рунтована і роками ефективна система починає давати збої, коли змінюється характер загроз. Саме такі моменти і є найбільш цінними для аналізу з точки зору управління ризиками.

Що саме сталося: факти без інтерпретацій

У суботу, 3 січня 2026 року, у південно-західній частині Берліна, в районі Ліхтерфельде, стався серйозний інцидент на об’єктах енергетичної інфраструктури. Внаслідок пошкодження кабельних трас, які забезпечували видачу потужності з Ліхтерфельдської теплоелектроцентралі, було виведено з ладу одразу кілька високовольтних ліній електропередачі класу 110 кВ, а також низку ліній нижчого класу напруги.

У результаті без електропостачання залишилися понад 45 тисяч домогосподарств і кілька тисяч комерційних споживачів. Частина районів також зазнала перебоїв із теплопостачанням, водопостачанням та зв’язком, що є типовим наслідком тісної взаємозалежності міських інфраструктурних систем. Подія відбулася в зимовий період, що автоматично підвищило її соціальну та політичну чутливість.

Оператор розподільчих мереж Stromnetz Berlin уже в перші години після інциденту повідомив, що відновлення електропостачання буде тривалим і може зайняти до п’яти–шести днів. Частину споживачів вдалося заживити від альтернативних схем, однак для значної кількості клієнтів прогнозований строк повного відновлення був визначений не раніше четверга, 8 січня.

Правоохоронні органи з самого початку розглядали версію умисного пошкодження. У публічному просторі з’явилася інформація про можливий підпал та заяву ліворадикального угруповання, яке взяло на себе відповідальність за атаку. Водночас офіційні органи наголошували, що всі обставини інциденту потребують перевірки в межах кримінального розслідування.

Міська влада Берліна та служби цивільного захисту запровадили стандартні кризові процедури: інформування населення, рекомендації щодо безпечного використання генераторів, розгортання пунктів допомоги для вразливих категорій населення. Попри це, тривалість відновлення і сам факт такого масштабного відключення стали несподіванкою як для мешканців міста, так і для багатьох експертів.

Саме на цьому етапі закінчується "новинна" частина історії – і починається те, що з точки зору ризик-менеджменту є значно важливішим: питання не "що зламалося", а чому система виявилася настільки чутливою до одного цілеспрямованого впливу.

Першопричини інциденту: коли надійність існує лише "на папері"

Починати аналіз цього інциденту з технічних деталей – хибний шлях. З точки зору управління ризиками, ключовим є не перелік пошкоджених елементів, а те, які припущення були закладені в модель функціонування системи. Саме ці припущення і визначили, що подія такого масштабу взагалі стала можливою.

У класичній логіці управління ризиками варто чітко розрізняти кілька понять. Небезпека (hazard) у цьому випадку – це фізичне пошкодження енергетичної інфраструктури. Загроза (threat) – наявність мотивованого суб’єкта, здатного цілеспрямовано завдати такого пошкодження. Вразливість (vulnerability) – сукупність рішень у проєктуванні та експлуатації мережі, які дозволили однією дією вивести з ладу одразу кілька критичних елементів. Наслідки (impact) – масштабні та тривалі відключення для десятків тисяч споживачів. Проблема полягає не в самій небезпеці, а у вразливості, яка зробила її реалізацію настільки ефективною.

Один із ключових елементів цієї вразливості – так званий "спільний режим відмови" (common mode failure). Формально вимоги надійності були дотримані: існувало кілька паралельних високовольтних ліній, які мали взаємно резервувати одна одну. Проте всі вони проходили через спільний фізичний коридор. У результаті подія, яка за проєктною логікою вважалася майже неможливою, стала цілком реальною: один цілеспрямований вплив призвів до одночасної втрати всіх резервів.

З погляду ризик-менеджменту це класичний приклад ситуації, коли формальне резервування не означає реальної стійкості. Ризик оцінювався за логікою "випадкових відмов", але реалізувався за логікою "мислячого противника". У таких умовах традиційні показники ймовірності перестають працювати, адже противник обирає не випадкову точку, а найбільш вразливу.

Не менш важливою є ще одна сліпа зона – відсутність у фокусі питання відновлюваності. У багатьох системах управління ризиками основна увага приділяється запобіганню відмові, але значно менше – швидкості та складності відновлення. Берлінський кейс показав, що навіть якщо система формально відповідає стандартам надійності, вона може бути погано пристосованою до швидкого ремонту після серйозного пошкодження. Складні підземні кабельні траси, тривалі погодження, обмежений доступ до місця пошкодження та дефіцит спеціалізованих ремонтних ресурсів перетворюють аварію на багатоденну кризу.

Усе це вказує на системну проблему: модель управління ризиками була оптимізована під стабільний мирний контекст, у якому загроза навмисних атак на інфраструктуру вважалася маргінальною. За такої логіки рішення щодо економії, концентрації мереж, аутсорсингу ремонтних функцій та мінімізації фізичного захисту виглядали цілком раціональними. Проте зі зміною контексту ті самі рішення почали генерувати нові, раніше неусвідомлені ризики.

Саме тому цей інцидент не варто трактувати як "збій системи". Це – зіткнення застарілих припущень з новою реальністю, у якій ризики більше не є нейтральними та випадковими, а стають цілеспрямованими й адаптивними. І доки це не буде враховано на рівні управлінських рішень, подібні інциденти ризикують повторюватися – незалежно від кількості кабелів чи формально виконаних стандартів.

Чому відновлення триває днями: операційна стійкість і ілюзія "швидкого ремонту"

Одне з питань, яке найчастіше звучало після берлінського блекауту, було на диво простим: чому відновлення займає так багато часу? Для багатьох це виглядало як ознака неефективності або управлінської розгубленості. Проте з точки зору ризик-менеджменту відповідь лежить значно глибше – у самій логіці проєктування та експлуатації інфраструктури.

У класичному розумінні надійності система вважається "доброю", якщо ймовірність відмови низька. Натомість у сучасному управлінні ризиками дедалі важливішим стає інше питання: як швидко і з якими втратами система здатна відновитися після відмови. Саме тут і проходить межа між формальною надійністю та операційною стійкістю.

Берлінський кейс наочно продемонстрував, що складна підземна інфраструктура, оптимізована під мінімізацію візуального впливу, погодних ризиків і випадкових пошкоджень, водночас є надзвичайно складною для ремонту в кризових умовах. Доступ до кабельних трас обмежений, локалізація пошкодження потребує часу, а сам ремонт вимагає високоспеціалізованих матеріалів і персоналу. Це не дефект конкретного оператора – це властивість системи, спроєктованої за іншої логіки ризику.

Важливу роль відіграє і фактор організації робіт. У мирній парадигмі економічно доцільно тримати мінімальний власний штат аварійних бригад і покладатися на підрядників. Такий підхід добре працює для рідкісних, локальних інцидентів. Проте у випадку масштабного пошкодження, яке потребує негайної концентрації ресурсів, виникає затримка: мобілізація персоналу, логістика обладнання, узгодження доступу до об’єктів. Усе це збільшує час відновлення незалежно від професійності виконавців.

Ще одна часто недооцінена обставина – взаємозалежність інфраструктур. Пошкодження електричних мереж автоматично впливає на теплопостачання, водоканали, зв’язок, транспорт і навіть доступ до самих ремонтних майданчиків. Система починає "розпадатися" не лінійно, а каскадно. З точки зору управління ризиками це означає, що час відновлення одного елементу визначається не лише його технічним станом, а й готовністю суміжних систем.

Для мешканців міста кілька днів без електрики виглядають як катастрофа. Для ризик-менеджера ж це сигнал про інше: у системі не було закладено чітких цілей щодо допустимого часу відновлення для такого сценарію. Іншими словами, показник часу відновлення не був частиною ризик-апетиту, або ж вважався настільки малоймовірним, що ним можна знехтувати.

Берлінський інцидент демонструє важливу істину: стійкість – це не лише здатність "не ламатися", а й здатність швидко повертатися до працездатного стану в умовах дефіциту часу, ресурсів і повної невизначеності. Якщо ця здатність не формалізована, не вимірюється і не перевіряється сценарно, то навіть формально надійна система у критичний момент виявляється вразливою.

Саме тому питання "чому так довго?" є не докором, а правильним управлінським запитанням. Воно змушує переглядати не лише технічні рішення, а й саму архітектуру управління ризиками – від проєктування до кризового реагування.

Від "безпеки" до "захищеності": зміна логіки ризиків, до якої Європа виявилася не готовою

Одна з ключових причин, чому берлінський інцидент виглядає настільки тривожним, полягає не в масштабі пошкоджень, а в типі ризику, який реалізувався. Європейські енергосистеми десятиліттями будувалися в логіці безпеки – тобто захисту від випадкових відмов, природних факторів, зносу обладнання та людських помилок. Ця логіка добре відома, формалізована стандартами і глибоко вшита в інженерну культуру.

Однак у берлінському кейсі ми бачимо зовсім інший клас ризику – ризик навмисного впливу. Тут діє не випадковість, а воля; не статистика, а намір; не "що може зламатися", а "що найвигідніше зламати". У термінах управління ризиками це принципово інша площина – площина захищеності, а не безпеки.

Різниця між цими підходами часто недооцінюється. У логіці безпеки ймовірність відмови оцінюється на основі історичних даних, технічних характеристик та досвіду експлуатації. У логіці захищеності ймовірність є вторинною – на перший план виходить питання мотивації противника, його доступу до об’єкта та співвідношення вартості атаки і потенційного ефекту. Саме тому "малоймовірні" сценарії раптово стають реалістичними.

Берлінська інфраструктура, як і більшість європейських, формувалася в умовах тривалого миру. Фізичний захист об’єктів зводився до мінімально необхідного: огорожі, обмежений доступ, базове відеоспостереження або його відсутність. Це не було про недбалість – це було про економічну раціональність у середовищі з низьким рівнем загроз. Проте зі зміною середовища ті самі рішення почали створювати системну вразливість.

Особливо показовим є те, що уразливими виявилися не "екзотичні" або технологічно складні елементи, а цілком буденні інфраструктурні вузли. Там, де не очікували нападу, не було й готовності до нього. Це типова помилка переходу між режимами ризику: система продовжує жити за старими правилами, тоді як зовнішній світ уже змінився.

З точки зору ризик-менеджменту, ключова проблема полягає в тому, що захищеність рідко інтегрована в загальну модель управління ризиками. Вона часто існує окремо – у вигляді вимог до охорони, політик фізичної безпеки або рекомендацій силових структур. У результаті захищеність не впливає на архітектурні рішення, топологію мереж чи принципи резервування. Берлінський кейс яскраво демонструє наслідки такого розриву.

Ще один важливий аспект – ілюзія, що захист від навмисних дій можна забезпечити "точково". Насправді ж у світі мислячого противника будь-яка статична схема захисту рано чи пізно буде обійдена. Це не аргумент проти захисту як такого, а аргумент на користь системного підходу, який поєднує фізичні, організаційні та управлінські рішення, а не покладається на один "чарівний" бар’єр.

Берлінський інцидент не є унікальним – він радше сигнал про завершення епохи, в якій критичну інфраструктуру можна було проєктувати виключно як технічний об’єкт. У новій реальності вона стає ще й об’єктом протиборства. І допоки це не буде визнано на рівні стратегічного управління ризиками, Європа й надалі залишатиметься вразливою – незалежно від кількості стандартів і сертифікатів відповідності.

Соціальний зріз інциденту: коли технічний ризик перетворюється на поведінковий

Берлінський блекаут цікавий не лише як інфраструктурна подія, а й як стрес-тест суспільної готовності до збоїв. Реакції мешканців, бізнесу та публічних інституцій, які активно обговорювалися у відкритому просторі, дають ризик-менеджеру не менш важливу інформацію, ніж технічні звіти операторів мереж.

Перше, що кидається в очі, – очікування повної відповідальності з боку держави або міської влади. Значна частина реакцій зводилася до запитання "хто і що нам винен", а не "як ми можемо адаптуватися до ситуації". Це не оцінка і не критика, а констатація сформованої моделі поведінки, у якій індивідуальна та корпоративна готовність до перебоїв практично відсутня.

З точки зору управління ризиками це означає наявність додаткової вразливості – поведінкової. Система може бути технічно складною, але саме очікування "безперебійності за замовчуванням" робить будь-який збій соціально вибухонебезпечним. Там, де навіть короткострокове відключення сприймається як аномалія, зростає рівень паніки, агресії та політичного тиску.

Окрему увагу заслуговує реакція малого бізнесу та соціальних закладів. У публічних дискусіях часто звучало запитання про компенсації, тоді як питання власної резервної готовності – генераторів, альтернативних джерел енергії, планів дій – залишалося на периферії. Для ризик-менеджера це прямий сигнал: безперервність діяльності не є елементом культури управління для значної частини організацій, навіть у країнах із високим рівнем розвитку.

Показовими були й дискусії навколо лікарень та інших критичних установ. Сам факт публічного здивування щодо необхідності резервного живлення медичних закладів свідчить про розрив між формальними стандартами і суспільними уявленнями про них. Це ще один приклад того, як ризик існує не лише в системі, а й у сприйнятті цієї системи користувачами.

Водночас варто зафіксувати й позитивні сигнали. У кризових умовах швидко з’явилися приклади самоорганізації – від тимчасових "пунктів тепла" до допомоги літнім людям і вразливим групам. Для ризик-менеджменту це важливо, оскільки соціальна згуртованість і неформальні мережі підтримки є таким самим елементом стійкості, як і технічні резерви. Проблема лише в тому, що ці елементи зазвичай не враховуються у формальних моделях ризику.

Берлінський кейс наочно показує: інфраструктурний інцидент дуже швидко виходить за межі технічної площини. Він оголює соціальні очікування, рівень відповідальності громадян і бізнесу, а також здатність суспільства діяти автономно в умовах перебоїв. Якщо ці фактори ігноруються, навіть добре спроєктована система ризикує зіштовхнутися з кризою довіри – а це вже інший, значно складніший клас ризиків.

Український досвід: не героїзм, а приклад управління ризиками в умовах постійної загрози

У дискусіях навколо берлінського блекауту теза про "український досвід" часто звучала емоційно – як символ витривалості, героїзму або здатності "терпіти". Проте з точки зору ризик-менеджменту цінність цього досвіду полягає зовсім не в умінні жити без світла, а в практичних управлінських рішеннях, які були вимушено напрацьовані в умовах системної загрози.

Україна за останні роки пройшла прискорений, жорсткий і дорогий курс адаптації до реальності, в якій атаки на інфраструктуру є не винятком, а очікуваним сценарієм. Це означало зміну не лише технічних рішень, а й самої логіки управління: від реагування на аварії – до управління тривалими кризами, від локального ремонту – до системного відновлення під постійним тиском.

Один із ключових елементів цього досвіду – переоцінка ролі часу. В українських умовах питання "чи відновимо" швидко трансформувалося у питання "як швидко відновимо і що встигнемо зберегти". Час відновлення став критичним показником, який впливає на економіку, соціальну стабільність і навіть безпеку. Саме тому управління запасами обладнання, мобільністю ремонтних бригад, альтернативними схемами живлення і сценарним плануванням перестало бути допоміжною функцією і стало ядром управління ризиками.

Другий важливий аспект – децентралізація як відповідь на цілеспрямовані атаки. Коли система регулярно втрачає великі вузли, ставка на єдині потужні об’єкти перестає бути раціональною. Розвиток розподіленої генерації, локальних джерел живлення, автономних рішень для критичних об’єктів – це не ідеологія і не "зелений тренд", а прагматичний інструмент зниження наслідків реалізованого ризику.

Третій компонент, який часто залишається непоміченим, – управління очікуваннями суспільства. В українському контексті зникла ілюзія повної безперебійності. Це болісно, але саме така зміна очікувань знижує вторинні ризики: паніку, втрату довіри, хаотичні реакції. Для ризик-менеджера це приклад того, як комунікація стає повноцінним інструментом управління ризиком, а не просто інформаційним супроводом.

Важливо підкреслити: український досвід не є універсальним рецептом і точно не може бути механічно перенесений у європейський контекст. Проте він є джерелом перевірених практик, які виникли не в теорії, а в умовах постійного стресу системи. Саме це робить його цінним для Європи, яка лише починає усвідомлювати зміну характеру загроз.

У цьому сенсі співпраця України та ЄС у сфері енергетичної стійкості – це не питання допомоги або солідарності. Це питання обміну знаннями, у якому Україна може запропонувати досвід управління ризиками в умовах невизначеності, а Європа – інституційну спроможність масштабувати ці рішення. Берлінський блекаут показує, що час для такого діалогу вже настав.

Що з цим робити: практичні висновки з точки зору сучасного ризик-менеджменту

Берлінський кейс цінний тим, що він дозволяє перейти від абстрактних розмов про "стійкість" до конкретних управлінських запитань. І головне з них звучить так: які саме припущення в системі управління ризиками більше не є валідними.

Перше і, мабуть, ключове – необхідність перегляду сценаріїв. Більшість енергетичних та міських систем досі моделюють ризики за логікою одиничних відмов або природних впливів. Натомість сценарії навмисних дій, спрямованих на досягнення максимального ефекту мінімальними засобами, або взагалі відсутні, або існують формально. Управління ризиками без таких сценаріїв перетворюється на самообман, незалежно від кількості виконаних стандартів.

Друге – переосмислення поняття резервування. Формальне дублювання елементів не забезпечує стійкості, якщо всі резерви концентруються в одному фізичному або логічному просторі. Для ризик-менеджера це означає необхідність аналізу спільних точок відмови, які часто приховані за зовні правильними інженерними рішеннями. Резерв має бути не лише кількісним, а й просторово та функціонально незалежним.

Третій блок – відновлюваність як управлінська метрика. Час відновлення, доступність критичних матеріалів, готовність персоналу, контрактні механізми швидкого залучення ресурсів мають бути частиною ризик-апетиту, а не "операційною деталлю". Якщо система не здатна відновлюватися швидко, вона не є стійкою – навіть якщо її відмови рідкісні.

Четвертий аспект – інтеграція захищеності в загальну модель управління ризиками. Фізичний захист, контроль доступу, моніторинг і взаємодія з органами безпеки не можуть існувати окремо від стратегічних рішень щодо архітектури мереж. Захищеність має впливати на проєктування, інвестиційні пріоритети та сценарне планування, а не бути "додатком" до них.

П’ятий, часто недооцінений елемент – робота з поведінковими ризиками. Очікування абсолютної безперебійності, відсутність планів дій у бізнесу та домогосподарств, перекладання всієї відповідальності на державу збільшують масштаб кризи навіть за відносно контрольованих технічних інцидентів. Управління ризиками без управління очікуваннями – це завжди половинчасте рішення.

І нарешті – питання навчання на інцидентах. Кожен подібний випадок має завершуватися не лише технічним звітом, а й переглядом припущень, політик та управлінських рішень. Без цього будь-який інцидент залишається "прикрим винятком", а не джерелом системного розвитку.

Висновки: крихкість як точка росту, а не вирок

Берлінський блекаут не є аномалією і не є провалом конкретної компанії чи міста. Це симптом ширшої трансформації ризикового середовища, у якому живуть сучасні суспільства. Світ, оптимізований під стабільність, дедалі частіше стикається з ризиками, що не вписуються у звичні моделі.

Для ризик-менеджера цей кейс важливий тим, що він показує: стійкість починається не з кабелів і трансформаторів, а з правильних запитань. Чи актуальні наші сценарії? Які припущення ми більше не перевіряємо? Наскільки швидко система здатна відновлюватися, а не просто уникати відмов?

Український досвід у цій площині не є прикладом для наслідування "як жити без світла". Він є прикладом того, як управління ризиками змінюється, коли загроза стає постійною. Саме в цьому сенсі співпраця України та Європи може бути взаємовигідною – як обмін не ідеологіями, а практиками.

Крихкість не є ганьбою. Ганьбою є відмова її визнавати. Берлінський інцидент дав Європі рідкісну можливість побачити свої вразливості без катастрофічних наслідків. Питання лише в тому, чи буде зроблено з цього управлінські висновки – і чи встигнуть вони з’явитися раніше, ніж наступний "малоймовірний" сценарій стане реальністю.