WEF представив 4 напрями трансформації ризик-менеджменту до 2035 року

18 вересня 2026 року World Economic Forum опублікував нову доповідь Risk Management, Reimagined: Outlook to 2035, присвячену не стільки переліку ризиків майбутнього, скільки тому, як має змінитися управління ними. Документ підготовлено на основі консультацій та опитування керівників функцій управління ризиками, а відправною точкою стала констатація того, що організації працюють у дедалі менш передбачуваному середовищі, сформованому геоекономічною фрагментацією, технологічними змінами, кіберзагрозами, кліматичною нестабільністю та суспільною поляризацією. Невизначеність, за логікою авторів, перестає бути сукупністю окремих епізодів і дедалі більше стає постійною характеристикою середовища, у якому приймаються управлінські рішення. Це добре узгоджується і з ширшою картиною глобальних ризиків WEF: у звіті 2026 року технологічні, геостратегічні, кліматичні та демографічні зміни розглядаються як структурні сили, що взаємодіють між собою та здатні посилювати ризики в різних сферах.

Цінність нового документа, на мій погляд, полягає в тому, що WEF не пропонує чергову нову методологію оцінювання ризиків і не намагається передбачити, який ризик стане головним через десять років. Натомість автори визначають чотири зміни, які, за їхньою оцінкою, можуть сформувати наступне покоління ризик-менеджменту: від спроб точно передбачити потрясіння – до готовності діяти в умовах непередбачуваних подій; від аналізу вже прийнятих рішень – до участі функції управління ризиками на ранніх етапах стратегічного вибору; від статичних періодичних оцінок – до динамічного й безперервного моніторингу; від розділення людського та машинного аналізу – до інтеграції людини і штучного інтелекту. У такому формулюванні майбутнє професії визначається вже не появою нової теплової карти, моделі або програмного продукту, а зміною місця ризик-менеджменту в системі прийняття рішень.

Горизонт 2035 року при цьому не варто сприймати як дату, після якої раптом почнеться нова епоха управління ризиками. Значна частина описаних WEF змін відбувається вже сьогодні, а деякі з них давно обговорюються професійною спільнотою. Питання полягає радше в тому, наскільки послідовно організації готові перейти від формального виконання процедур управління ризиками до використання інформації про невизначеність безпосередньо під час прийняття управлінських рішень. Тому в цьому огляді мені хотілося б не лише розглянути чотири запропоновані WEF переходи, а й спробувати зрозуміти, що кожен із них означає для практичної роботи ризик-менеджера і чи справді йдеться про майбутнє професії, а не про завдання, які значною мірою вже стоять перед нею сьогодні.

Від прогнозування потрясінь – до готовності до непередбачуваного

Перший перехід, запропонований WEF, на перший погляд може здатися парадоксальним для професії, значна частина інструментарію якої традиційно пов’язана з прогнозуванням: ми ідентифікуємо ризики, оцінюємо ймовірність їх реалізації та можливі наслідки, будуємо сценарії, визначаємо ключові індикатори і намагаємося завчасно побачити небезпечну зміну. WEF не заперечує цінності такої роботи, але фактично пропонує визнати її природне обмеження: у середовищі, де геополітичні, технологічні, економічні, кліматичні та суспільні фактори дедалі тісніше взаємодіють між собою, точність прогнозу не може залишатися головною мірою якості управління ризиками. Окремі події можуть бути передбачуваними, проте їх поєднання, швидкість розвитку, каскадні наслідки та реакція інших учасників системи нерідко залишаються невизначеними до моменту, коли подія вже починає розгортатися. Описуючи сучасний ризиковий ландшафт, WEF прямо говорить про середовище, в якому невизначеність набуває структурного, а не епізодичного характеру.

Для практики ризик-менеджменту це означає досить суттєве зміщення акцентів. Питання "що, найімовірніше, станеться?" нікуди не зникає, але поруч із ним повинно постійно звучати інше: "що ми робитимемо, якщо станеться те, чого ми не передбачили?" І тоді сценарний аналіз потрібен уже не для того, щоб вгадати майбутнє, а для перевірки стійкості організації за різних варіантів його розвитку; стрес-тестування – не для пошуку єдиного правильного прогнозу, а для розуміння меж витривалості; плани реагування – не як формальний додаток до реєстру ризиків, а як підготовлена здатність діяти, коли початкові припущення перестали працювати. У цьому сенсі змінюється навіть ставлення до помилки прогнозу: організація може не передбачити конкретну кризу і водночас виявитися добре до неї підготовленою, тоді як дуже точна оцінка ймовірності ризику мало допоможе, якщо після його реалізації незрозуміло, хто приймає рішення, які ресурси доступні, де знаходяться критичні залежності та наскільки швидко можна змінити попередньо обраний курс.

Тут, на мій погляд, проходить важлива межа між прогнозуванням ризику та підготовленістю до невизначеності. Перше намагається зменшити наше незнання майбутнього, друге виходить із того, що повністю усунути це незнання неможливо, і тому організація повинна зберігати здатність діяти за кількох можливих сценаріїв. Це не відмова від моделей, кількісних оцінок або експертних прогнозів, а зміна вимог до них: хороша модель повинна допомагати не лише сказати, який сценарій здається найбільш імовірним, а й показувати, від яких припущень залежить рішення, за яких умов ці припущення перестають бути справедливими та який сигнал має змусити організацію переглянути попередній вибір. У такій конструкції ризик-менеджер поступово переходить від ролі людини, яка повинна знати, "що станеться", до ролі людини, яка допомагає організації бути готовою до того, що реальність може виявитися іншою.

Можливо, це і є найважливіша думка першого переходу WEF: зріла система управління ризиками не обіцяє організації передбачуваного майбутнього – вона допомагає їй залишатися керованою, коли майбутнє виявляється непередбачуваним.

Від оцінювання прийнятих рішень – до участі в їх формуванні

Другий перехід, який пропонує World Economic Forum, стосується, на мій погляд, однієї з найстаріших проблем професії: коли ризик-менеджер з’являється в процесі прийняття рішення? У багатьох організаціях, на превеликий жаль, у чому пересвідчуюся майже щодня у своїй практиці консультування компаній, функція управління ризиками підключається тоді, коли основні параметри рішення вже визначені: сформовано стратегію, погоджено інвестиційний проєкт, обрано постачальника, розроблено продукт або фактично визначено напрям розвитку. Ризик-менеджеру залишається оцінити ризики, запропонувати заходи контролю, перевірити відповідність ризик-апетиту і, в кращому випадку, вплинути на окремі умови реалізації. WEF пропонує іншу логіку: функція управління ризиками має включатися раніше, коли альтернативи ще відкриті, ключові припущення можна поставити під сумнів, а інформація про невизначеність здатна змінити не лише умови виконання рішення, а й сам вибір між можливими варіантами. У такій моделі ризик-менеджмент перестає бути процедурою, що супроводжує вже сформоване рішення, і стає одним із джерел інформації, на основі якої воно формується.

Ця зміна здається очевидною, але на практиці вона значно глибша, ніж проста вимога запросити ризик-менеджера на стратегічну нараду раніше. Щоб участь мала сенс, функція управління ризиками повинна говорити мовою рішення, а не лише мовою реєстру ризиків, а керівнику, який обирає між кількома стратегічними альтернативами, недостатньо знати, що один із ризиків отримав оцінку "високий" або перемістився з жовтої зони до червоної; йому потрібне розуміння того, які припущення лежать в основі кожної альтернативи, що може зробити їх хибними, наскільки різняться можливі результати, які наслідки організація здатна витримати, які рішення можна буде змінити пізніше, а які створюють довгострокові або незворотні зобов’язання. Тому раннє залучення ризик-менеджменту неминуче змінює і його інструментарій: більше значення отримують сценарії, діапазони можливих результатів, аналіз чутливості, стрес-тестування, перевірка ключових припущень та порівняння альтернатив, тоді як традиційна оцінка окремого ризику залишається лише одним із джерел інформації для рішення.

WEF наводить у цьому контексті показовий приклад Novartis, де під час аналізу стратегічних рішень увагу спрямовують на припущення, від яких залежить їх успіх, ставлячи запитання: "Що має залишатися правдою, щоб ця стратегія спрацювала?" Такий підхід важливий не формулюванням запитання, а зміною об’єкта аналізу. Замість спроби скласти максимально повний перелік усього, що може піти не так, організація визначає кілька критичних умов, на яких фактично побудовано рішення, а потім може спостерігати, чи залишаються вони чинними. Це створює природний зв’язок між стратегічним рішенням, ризиками, ключовими індикаторами та моментом, коли рішення потрібно переглянути, і, відповідно, ризик-менеджмент стає не лише способом оцінити невизначеність перед прийняттям рішення, а й механізмом перевірки його життєздатності після того, як воно почало реалізовуватися.

Для професії наслідок цього переходу доволі серйозний. Якщо ризик-менеджер хоче бути залученим до рішення до того, як воно фактично прийняте, недостатньо вимагати для функції більшого статусу або місця за столом переговорів; потрібно приносити за цей стіл інформацію, яка допомагає зробити вибір, і тоді одним із критеріїв зрілості функції управління ризиками стає не кількість проведених оцінок і навіть не якість ризикової звітності, а значно складніше питання: чи змінилося хоча б одне важливе управлінське рішення завдяки інформації про ризик та невизначеність, яку надала ця функція?

Від періодичних оцінок – до безперервного розуміння ризику

Третій перехід WEF безпосередньо стосується швидкості. Традиційна система управління ризиками значною мірою побудована навколо календаря: ризики оцінюються з установленою періодичністю, реєстри переглядаються раз на квартал або пів року, звіти готуються до засідань відповідних органів, а ризиковий профіль організації фіксується станом на певну дату. Така конструкція залишається придатною для ризиків, характер і рівень яких змінюються відносно повільно, але стає дедалі менш достатньою там, де технологічні, кібернетичні, ринкові або геополітичні зміни здатні суттєво змінити експозицію протягом днів чи навіть годин, тому WEF говорить про рух від статичних періодичних оцінок до динамічного та безперервного отримання інформації про ризики, використовуючи нові джерела даних, моніторинг, моделювання та технологічні можливості для швидшого виявлення змін.

Однак цей перехід легко зрозуміти надто буквально і вирішити, що майбутнє полягає в безперервному спостереженні за всім. На мій погляд, значно важливіше інше: швидкість отримання інформації повинна відповідати швидкості розвитку конкретного ризику та часу, протягом якого організація ще здатна на нього вплинути. Для одного ризику цілком достатнім може залишатися квартальний перегляд, для іншого потрібен щоденний індикатор, а для третього – автоматичний сигнал, який протягом хвилин запускає визначену процедуру реагування, отже, йдеться не стільки про заміну періодичної звітності інформацією в режимі реального часу, скільки про створення різних управлінських ритмів усередині однієї системи ризик-менеджменту. Періодичний звіт може й надалі давати Наглядовій раді цілісне уявлення про ризиковий профіль, але критичний сигнал не повинен чекати наступного квартального звіту лише тому, що так побудовано календар корпоративного управління.

Тут концепція WEF дуже близько підводить нас до питання, яке ми нещодавно розглядали в матеріалі Української асоціації ризик-менеджерів "Чи встигає ризик-менеджмент за ризиками?". Безперервний моніторинг сам по собі ще нічого не вирішує: якщо система миттєво виявила небезпечну зміну, але після цього інформація проходить звичайний багатоступеневий маршрут погоджень, технологічна швидкість виявлення не перетворюється на швидкість управління. Тому динамічний ризик-менеджмент потребує зв’язку "сигнал → поріг → ескалація → повноваження → рішення → дія", причому для найбільш швидких ризиків частина рішень та повноважень має бути визначена ще до виникнення критичної ситуації. У цьому сенсі майбутнє, описане WEF, залежить не лише від даних і технологій: воно потребує перебудови архітектури прийняття рішень, інакше організація просто навчиться значно швидше дізнаватися про ризики, на які вона все одно реагує надто повільно.

Три перші переходи тому складаються в доволі послідовну конструкцію. Ми не можемо передбачити все – отже, повинні бути готовими до різних сценаріїв; щоб ця готовність впливала на бізнес, ризик-менеджмент має включатися до прийняття рішення до того, як вибір зроблено; а після прийняття рішення організація повинна достатньо швидко помічати, що припущення, на яких воно £рунтувалося, перестають відповідати реальності. Залишається четверте питання, і воно, можливо, найскладніше: якщо дедалі більшу частину моніторингу, аналізу та моделювання перебере на себе штучний інтелект, що залишиться людині – і наскільки добре ми вміємо виконувати цю частину роботи?

Від "людина або машина" – до спільної роботи людини та штучного інтелекту

Четвертий перехід WEF, очевидно, найбільше пов’язаний із технологіями, хоча за своїми наслідками він значно ширший за питання використання штучного інтелекту. Автори пропонують відійти від протиставлення людини та машини й перейти до моделі їх інтеграції, в якій технології дедалі більше беруть на себе моніторинг, обробку великих масивів інформації, виявлення закономірностей, моделювання та формування ранніх сигналів, тоді як за людиною залишаються інтерпретація, професійне судження та відповідальність за рішення. Для ризик-менеджменту така модель виглядає природною: обсяг інформації та швидкість її зміни вже роблять суто людський аналіз дедалі менш достатнім, тоді як передача алгоритму остаточного рішення щодо складних стратегічних ризиків створює іншу групу проблем – від якості даних і непрозорості моделей до надмірної довіри до машинних рекомендацій та розмивання відповідальності.

Проте тут виникає питання, яке у своєму коментарі до звіту дуже влучно поставив професор ризик-менеджменту Stefan Hunziker: якщо майбутній розподіл праці передбачає, що машина аналізує, а людина інтерпретує та судить, наскільки добре ми виконуємо людську частину цієї роботи? Дослідження прийняття рішень давно показують, що експертне судження може залежати від когнітивних упереджень, надмірної впевненості, способу постановки питання, групової динаміки та навіть від того, хто і в якій послідовності висловлює свою думку, отже, поява сильнішого штучного інтелекту не робить людське судження автоматично кращим; навпаки, чим більше машинний аналіз впливає на рішення, тим важливішою стає здатність людини критично його оцінювати, розуміти межі моделі, ставити під сумнів результат і брати відповідальність за остаточний вибір. Цей аспект виходить за межі основних тез звіту WEF, але логічно продовжує запропоновану ним модель: якщо якість рішення залежить від взаємодії людини та ШІ, то перевіряти потрібно не лише модель, а й процес людського судження, який завершує цей ланцюг.

Це змінює й уявлення про компетенції майбутнього ризик-менеджера. Йому не обов’язково ставати програмістом або фахівцем із побудови моделей штучного інтелекту, але доведеться розуміти, звідки походять дані, які припущення закладені в модель, наскільки результат залежить від якості вхідної інформації, де проходять межі застосовності отриманого висновку і в яких ситуаціях машинну рекомендацію необхідно поставити під сумнів. Водночас зростатиме значення того, що технології поки не можуть повністю замінити: розуміння контексту, формулювання правильного управлінського питання, оцінювання компромісів між цілями, робота з неоднозначністю та відповідальність за вибір, тому майбутнє професії, описане WEF, можна сформулювати дещо парадоксально: чим більше аналітичної роботи виконуватиме штучний інтелект, тим вищими можуть стати вимоги до якості людського судження.

Що це означає для України

Для України ці ідеї мають особливе практичне значення не через горизонт 2035 року, а через умови, в яких українські організації працюють уже сьогодні. Війна, безпекові загрози, пошкодження інфраструктури, міграція людей, кіберризики, нестабільність ланцюгів постачання, регуляторні зміни та майбутня європейська інтеграція створюють середовище, де частина припущень, покладених в основу управлінського рішення, може змінюватися значно швидше, ніж традиційний цикл планування та звітності. Показово, що сам WEF паралельно зі звітом про майбутнє ризик-менеджменту звертається до досвіду українського бізнесу як до джерела уроків управління в умовах кризи (https://www.weforum.org/stories/leadership/what-ukraines-businesses-can-teach-us-about-leading-through-crisis/), тому для українських компаній запропоновані переходи можна читати не стільки як прогноз на наступне десятиліття, скільки як перелік питань до власної системи управління ризиками вже зараз: чи здатна вона працювати, коли прогноз не справдився; чи бере участь ризик-менеджмент у формуванні рішення, а не лише в його подальшій оцінці; чи відповідає швидкість виявлення та ескалації швидкості ризику; і чи готова організація до відповідального використання штучного інтелекту в процесі прийняття рішень.

Висновки

Доповідь Risk Management, Reimagined: Outlook to 2035 цікава передусім тим, що майже не пропонує ризик-менеджерам нових формальних процедур. Її чотири переходи стосуються іншого рівня: для чого існує функція управління ризиками, коли вона включається в управлінський процес, з якою швидкістю повинна працювати і яку роль у цьому процесі мають відігравати люди та технології. WEF не закликає відмовитися від прогнозування, періодичної звітності, традиційних методів оцінювання або людського професійного судження; радше йдеться про зміну їх місця в системі, де невизначеність стає постійною, інформація змінюється швидше, а час між появою нового ризику та необхідністю прийняти рішення скорочується.

Якщо спробувати звести чотири переходи до однієї логіки, вона виглядатиме досить просто: не намагатися передбачити все, а бути готовими до різних варіантів розвитку подій; не оцінювати ризик після того, як рішення вже сформоване, а використовувати інформацію про невизначеність під час вибору; не чекати чергової звітної дати, якщо ризик змінюється швидше; не протиставляти людину штучному інтелекту, а визначити, що кожен із них робить краще і де залишається відповідальність за остаточне рішення. У цьому сенсі 2035 рік у назві звіту може навіть дещо вводити в оману: більшість поставлених WEF питань не належать далекому майбутньому. Вони вже сьогодні визначають різницю між ризик-менеджментом як системою процедур і ризик-менеджментом як частиною управління організацією. Можливо, тому головне питання після прочитання цього документа звучить не "яким буде ризик-менеджмент у 2035 році?", а значно практичніше: що з описаного WEF ми все ще називаємо майбутнім, хоча вже повинні були робити сьогодні?