На главную страницу
 
Головна
Про нас
Новини
Обговорення
Оголошення
База знань
Пошук
Карта сайту
Коментарі
Інтерв'ю
Аналітика
Рейтинги
Поиск по сайту

Обговорення / Інтерв'ю / Iнтерв'ю

Партнер ?Эрнст энд Янг?:Компании ужесточают процедуры оценки персонала

Версия для печати Версия для печати
17.07.2009 

Недавно компания «Эрнст энд Янг» сообщила о том, что партнером отдела налогово-юридических услуг стала Ольга Горбановская. Она руководит практикой Human Capital и специализируется на предоставлении консультационных услуг в области управления персоналом. Ольга дала «ДЕЛУ» свое первое интервью в статусе партнера «Эрнст энд Янг»

Ольга, в начале месяца вы стали партнером «Эрнст энд Янг». Что для вас изменилось, скажем, с точки зрения ответственности?

Последние два года работы в компании сфера моей ответственности была очень близка к партнерской. Предполагалась в том числе ответственность за все финансовые и операционные результаты деятельности отдельного бизнес-подразделения. Однако ранее я руководила подразделением как наемный сотрудник, а все риски несла компания — мой работодатель, теперь же, став одним из собственников, я полностью разделяю все риски и ответственность со своими партнерами.

Поменялась ли структура ваших доходов?

Партнерство предполагает долевое участие в капитале, поэтому и структура моих доходов, конечно же, изменится.

Под долевым участием подразумевается денежная инвестиция?

Да, теперь, как и любому собственнику, прежде чем что-то заработать, мне необходимо будет осуществить инвестиции в свой бизнес. А при условии, что бизнес будет успешным, в зависимости от моего личного вклада будут расти и мои доходы.

И какую сумму придется внести?

Мне пока сложно сказать, о какой сумме мы говорим, поскольку произошли определенные структурные изменения в самой компании. Раньше наш регион ограничивался странами СНГ, Центральной и Восточной Европы. Сейчас у нас произошло укрупнение. В один регион объединились около 80 стран — страны СНГ, вся Европа, Индия, Ближний Восток и Африка. Таким образом, порядок определения денежного вклада каждого партнера, согласно новым процедурам, мне пока не известен. В ближайшее время пройдут тренинги для партнеров-новичков, тогда этот вопрос прояснится.

Ужесточились ли из-за кризиса требования к сотрудникам, которые хотят стать партнерами?

Сами партнеры, которые принимают новичков в свои ряды, признают, что требования к кандидатам в партнеры становятся все жестче.

После того как вы стали партнером, есть куда расти?

На мой взгляд, с принятием в партнерство для меня все только начинается. Одним из следующих этапов будет расширение функциональных обязанностей. Ведь партнер может работать не только в одной стране, но также нести ответственность за развитие бизнеса в других государствах. К примеру, отвечать за функциональное направление не только в Украине, но и в странах СНГ. Кроме того, партнер, кроме своих основных функциональных обязанностей по специализации (видам услуг, отрасли), может также одновременно иметь дополнительные функции (управление персоналом, управление рисками).

Вы курируете исследования на рынке труда. По вашему опыту, можно ли говорить об улучшении ситуации?

Исследования, посвященные влиянию кризиса на рынок Украины, мы проводим начиная с ноября прошлого года раз в два месяца. Начиная с февраля каждый следующий выпуск нашего экспресс-обзора показывал хоть и незначительные, но позитивные изменения. Сейчас мы с радостью для себя отметили, что негативные тенденции, такие как сокращения либо прекращение найма персонала, использование в ряде случаев неоплачиваемого отпуска, приостановились. Ситуация, на наш взгляд, начала стабилизироваться уже в конце апреля, а настроения участников наших исследований на май-июнь были куда более радужными, чем в начале года.

Наихудшая ситуация была в феврале?

Самым сложным периодом были январь-февраль. Очередной выпуск наших исследований будет касаться июня-июля. И мы с нетерпением ждем результатов, поскольку июль — это для наших респондентов один из традиционных месяцев для пересмотра уровней заработных плат.

Какие изменения относительно сокращения персонала произошли у ваших респондентов в мае-июне?

Сразу хочу отметить, что у нас достаточно «благополучная» выборка. Это крупные компании с иностранными инвестициями из разных отраслей экономики. В среднем 16% таких компаний собирались сокращать штат в мае-июне. Для сравнения, в январе-феврале таких компаний было около 22%, а в марте-апреле — 20%.

От какого персонала отказываются крупные компании?

Сокращают в основном рабочий персонал и сотрудников профессионального звена, но проценты этих сокращений уже меньше, чем в предыдущих периодах. При этом никто из участников нашего опроса не планировал в мае-июне сокращать высшее руководство.

Какие последние тенденции в сфере зарплатной политики можно выделить?

Из тенденций в сфере политики оплаты труда следует отметить, что компании продолжают повышать уровни заработных плат. Так, за период с января по июнь 2009 больше половины наших респондентов повысили уровни заработных плат (или планировали их повысить в мае или июне). Средний процент роста заработных плат за весь период зависел от категории сотрудников, составляя порядка 16-18%, и был обусловлен, в том числе, инфляцией и девальвацией гривны, а также общей рыночной ситуацией. На май-июнь планировались повышения заработных плат на уровне 13-14%. Следует отметить, что сейчас многие компании из наших респондентов предпочитают более частое повышение уровней заработных плат, но на меньшие проценты. Кроме того, сегодня очень актуален дифференцированный подход к пересмотру уровней заработных плат в зависимости от эффективности работы сотрудника.

Так, при условии, что у компании есть средства на повышение зарплат, наиболее эффективные и ценные сотрудники («ключевой персонал») могут рассчитывать на наибольший рост, а все остальные могут вовсе не получить прибавки. Кроме регулирования постоянной части доходов сотрудников, большинство работодателей обращает особое внимание и на управление переменной частью.

Компании ужесточают процедуры оценки и устанавливают новые размеры целевого переменного вознаграждения, ставя их в безусловную зависимость от финансовых результатов работы предприятия. Что касается пропорций базового и переменного вознаграждения, мы наблюдаем определенную тенденцию к увеличению доли переменного вознаграждения (в среднем, на 5%). Однако у незначительной части наших респондентов (не более 5% всей выборки) соотношение между базовой и переменной частями оплаты труда может составлять 50 на 50. В первую очередь такие изменения касаются торгового персонала и руководителей высшего звена.

На ваш взгляд, насколько эффективна такая пропорция?

Соотношение 50 на 50 может существенно стимулировать сотрудника к достижению требуемых результатов, но не всегда эффективно с точки зрения его удержания. Долго сотрудник в таком напряжении, когда половина его заработка зависит от переменных факторов, на которые он не всегда может повлиять, работать не сможет. Он будет искать более комфортные условия работы.

А сколько смог бы?

Обычно эффективность работы в такие периоды «напряжения» может сохраняться 2-3 года. Кроме случаев, когда уровень базовой заработной платы, то есть 50% общего заработка, изначально достаточно высокий для того, чтобы с лихвой обеспечить все нужды сотрудника и его семьи — например, у руководителей высшего звена.

А какое соотношение можно назвать оптимальным в нынешних условиях?

На уровне специалистов обычно нормальной является доля переменной части на уровне 10-20%, для управленцев — 30-40%. Как правило, чем выше позиция сотрудника, тем выше доля переменной части, тем дольше может быть срок для ее выплаты и тем больше переменная часть дохода зависит от результатов работы всей компании или бизнес-подразделения, а не конкретного сотрудника. Чем ниже должность, тем чаще должно выплачиваться переменное вознаграждение и тем больше оно зависит от результатов работы конкретного сотрудника.

Компании отказываются от практики премирования и бонусирования сотрудников?

Наша практика показывает, что отказываться от премирования сотрудников компаниям невыгодно. Эффективная и грамотная система премирования позволяет направить усилия сотрудников в нужное русло, стимулировать их достигать цели.

Что меняется для топ-менеджмента?

Топ-менеджменту сегодня приходится решать нетипичные для себя задачи. Если раньше, в период экономического роста, перед руководителями стояла задача справиться с нарастающими объемами, быстро набрать и обучить персонал, быстро отреагировать на все запросы клиентов, то теперь их задачи могут быть кардинально противоположными — справиться с падающим спросом, снижением объемов продаж, проблемами дебиторской задолженности, необходимостью реструктуризации расходов и управлением персонала в условиях экономического спада.

Требования к топ-менеджерам возросли?

Разумные менеджеры в первую очередь повысили требования сами к себе. И конечно же, требования к ним со стороны собственников тоже ужесточились. Так, нам пришлось наблюдать рост спроса на услуги по проведению центров оценки топ-менеджмента, с помощью которых компании тестировали своих менеджеров на предмет способности справляться с кризисными ситуациями. При положительных результатах топ-менеджмент оставался работать в компании. Если оценка оказывалась негативной, принималось решение либо прощаться с сотрудниками, в которых не видели потенциала, либо обучать и развивать их с помощью специализированных тренингов (наиболее распространенный случай).

Понизились ли заработные платы руководителей высшего звена?

Я не заметила такой тенденции у представителей нашей выборки. Единственной негативной тенденцией, которую мы наблюдали за последние несколько месяцев, можно считать ограничение некоторых видов льгот и компенсаций (например, лимит на мобильные телефоны и топливо для служебных автомобилей, перелеты бизнес-классом, командировочные расходы).

Справка

Практика Human Capital компании Ernst&Young

Глобальная практика Human Capital компании Ernst&Young была основана более 35 лет тому назад и базируется сейчас более чем в 130 странах мира.

Украинская практика Human Capital, основанная в 1998 году, специализируется на исследованиях и консалтинге в сфере управления персоналом. Услуги предоставляются в области индивидуального налогообложения, управления персоналом, начисления и выплат заработных плат, трудового права, социального и пенсионного страхования. Кроме того, в рамках украинской практики работают программы обучения в области управления персоналом.

Автор:  Татьяна Недоризанюк, Марина Моисеева
Источник:  Портал «Дело»
URL интервью:  http://delo.ua/news/109856/

«« Вернуться на первую страницу раздела



Администрация сайта не всегда разделяет мнение авторов чьи статьи размещены на ресурсе.
При использовании материалов сайта гиперссылка www.insurancebiz.org обязательна.
© 2006–2009 Ассоциация Страховой Бизнес