?Кто от кого отстает, никогда нельзя сказать точно?

Интервью с главой управляющего совета Swiss Re Вальтером Кильхольцем.

В то время как конкуренты, среди которых немецкая Muenchener Rueck, порадовали итогами второго квартала, швейцарский перестраховщик, напротив, представил разочаровывающие результаты. Глава управляющего совета Swiss Re и экс-президент управляющего совета Credit Suisse Вальтер Кильхольц рассказал в интервью Handelsblatt о проблемах швейцарских банков, об отношении клиентов к банковской тайне, а также о будущем компании и отрасли.

— Г-н Кильхольц, можно ли как-то спасти швейцарскую банковскую тайну законодательным путем?

— Ее нужно спасать законодательным путем. Я убежден в том, что конфиденциальность банковских данных необходимо защищать. «Стеклянный» банк, который все более активно насаждается в Германии, для Швейцарии не имеет смысла.

— Но действительно ли клиенты швейцарских банков возражают против автоматического обмена информацией?

— Большинству это все равно, поскольку они живут в стабильных условиях и им нечего скрывать. Но есть и другие. Они живут в политических условиях, в которых им важна конфиденциальность их банка, поскольку они не могут доверять своей стране и ее правовой системе. Такая ситуация привела к возникновению банковской тайны между мировыми войнами в Европе.

— Как можно создать для клиентов и банков правовую безопасность?

— Мы должны отделять удержание налогов от конфиденциальности. Клиент защищен, его капиталы облагаются паушальным налогом.

— Итак, вы настаиваете на введении налога на прибыль от вложений капитала?

— О налоге на прибыль от вложений капитала может идти речь лишь в государствах ОЭСР, предоставляющих правовую безопасность. Это могло бы стать стратегией переговоров бундесрата Швейцарии.

— Но эта идея родилась поздновато...

— Возможно, эту проблему и связанное с ней развитие недооценивали.

— В Швейцарии уже давно существуют весьма противоречивые мнения о бонусах финансовым менеджерам. Должно ли быть больше права голоса у акционеров при утверждении вознаграждений?

— В этом году мы впервые во многих швейцарских публичных компаниях провели голосование по так называемому правилу say on pay. И я был удивлен, как единодушно большинство акционеров одобрили вознаграждения. Оппозицию составили лишь держатели мелких пакетов акций. Я не вижу в этом проблемы. Но в целом считаю, что акционерам нельзя давать задачи по управлению компаниями.

— Как же можно одновременно убить двух зайцев: с одной стороны, выплачивать конкурентоспособную заработную плату, с другой — оправдать размеры вознаграждений перед критически настроенной общественностью?

— Этого сложно достичь, как видно в Швейцарии на примере UBS. FINMA — органу надзора за финансовыми рынками — приходится нелегко, так как он должен гарантировать долгосрочную конкурентоспособность UBS и других компаний и одновременно выдерживать общественные и политические дебаты о размере зарплат в компаниях, получающих господдержку.

— Финансовый кризис показал также, что крупные финансовые институты в Швейцарии, возможно, стали слишком большими. Как можно справиться с этой проблемой институтов, важных для системы?

— На мой взгляд, все споры о списке системообразующих финансовых институтов относительно опасны. Если мы создадим значимые для системы компании, мы получим общество из двух классов. При малейших признаках кризиса деньги потекут в эти институты, так как там можно рассчитывать на заметные госгарантии. И тогда мы получим огромную проблему в остальном финансовом мире и будем заниматься спасением других институтов.

— Но госгарантии, возможно, будут предоставляться в обмен на жесткие ограничения, например, размеров?

— Нельзя одновременно быть против крупных банков и требовать слияния, например, Commerzbank и Dresdner Bank, чтобы создать более устойчивый институт. Многие крупные банки, включая UBS и Credit Suisse, возникли в результате объединения с более слабыми партнерами в кризисные времена. Дебаты об ограничении размеров — это несерьезная дискуссия.

— UBS и Credit Suisse слишком большие для Швейцарии?

— Вопрос в том, сможет ли выдержать Швейцария раздробление крупных банков на части. Органам финансового надзора тогда пришлось бы контролировать не два банка, а больше. Общие риски при этом не обязательно уменьшились бы.

— Это означает, что швейцарский национальный банк напрасно предлагает контролировать размер банков?

— Споры не могут быть о величине банков. За исключением той ситуации, когда возникнет идея об уменьшении финансового рынка Швейцарии. Но такого предложения я еще не слышал.

— Возникают ли у Швейцарии с ее относительно строгими предписаниями по формированию капитала слабые места по сравнению с иностранными конкурентами?

— Для Швейцарии, на мой взгляд, это является преимуществом, так как международные частные клиенты связывают со значительной «подушкой» капитала определенную безопасность. Это оказалось эффективным, например, в ситуации с Credit Suisse. Конечно, тогда доход с капитала несколько меньше. В случае крупного банка с местным капиталом все иначе. Если удвоить требования к капиталу для такого института, тогда расходы на кредиты в такой экономике возрастут. Итак, нельзя просто сказать, что чем больше, тем лучше.

— Существует ли, как показывает кризис, доход с основного капитала банка, выходящий за рамки здравого смысла?

— Определение размера капитала зависит от того, идет ли речь о бизнесе с интенсивным капиталом или нет. Для частных банков доход с собственного капитала не является важным показателем.

— Итак, цель в 25% прибыли до налогообложения является очковтирательством?

— Если в коммерческом кредитном бизнесе достигается прибыльность в 25 или 30%, тогда нужно повнимательнее посмотреть, какие там риски или какой кредитный рычаг там приведен в движение. Я не думаю, что конкуренция в бизнесе с интенсивным капиталом позволит долгосрочно достичь дохода с собственного капитала более чем 15% после налогообложения.

— Давайте поговорим о Swiss Re. Убытки и во втором квартале — это поражение?

— Нам удалось достичь больших успехов в восстановлении основного капитала и избавлении от рискованных позиций. Но наша прибыль сейчас очень сильно зависит от балансовых оценок. Мы, однако, не хотим прибегать к неэкономическим мерам, которые могут краткосрочно улучшить квартальные результаты, чтобы порадовать широкую общественность.

— Swiss Re теперь вернулась от рискованного выхода на финансовый рынок к консервативной политике вложений. Придется ли вам заново составлять план, как в будущем выйти на прибыль?

— Согласно нашей бизнес-модели, мы были куда сильнее представлены в США, чем, к примеру, Muenchener Rueck. Это касается прежде всего страхования жизни. Таким образом, в нашем портфолио была большая доля ценных бумаг, обеспеченных активами. К тому же были займы компаний из англосаксонского пространства. Оглядываясь назад, можно сказать, что такая активность в условиях финансового кризиса была слишком большой. Но сейчас мы видим именно здесь, что эти категории вложений частично снова растут.

— Но ведь Swiss Re активно действовала на финансовых рынках...

— Это привело к проблемам, но не было решающим. Мы также занимались страхованием кредитов, и там из-за обоих кредитных дефолтных свопов были более значительные убытки.

Swiss Re планирует компенсировать стагнацию доходов от премий прибылями от финансовых транз­акций?

— Поведение страховщиков в прошлые годы изменилось. Многие пытаются достичь в части вложений, входящих в портфель, краткосрочного увеличения прибыльности. С другой стороны, с середины 1990-х мы пытались развивать секьюритизацию страховых рисков, чтобы открыть доступ к новому капиталу. Эти современные финансовые продукты требуют, однако, чтобы у нас была ограниченная активность в торговле. Мы получали большие прибыли. Но и большие убытки. Сейчас мы сократили активность в сфере торговли, не имеющую непосредственного отношения к нашему основному бизнесу.

Итак, в будущем вы откажетесь от этих прибылей на финансовых рынках?

— Страховая отрасль будет вынуждена в ближайшие годы зарабатывать прежде всего на своем основном бизнесе. Это будет непросто именно в стадии рецессии. Пренебрежение основным бизнесом в пользу финансовой активности, что широко было распространено в каждом цикле страхования отрасли, сейчас полностью изжило себя.

— Почему вы в это сложное время вернулись в Swiss Re?

— Я хочу помочь компании в это сложное время.

— Можно ли сказать, что круг швейцарских топ-менеджеров так узок, что у руля все время оказываются одни и те же?

— По сравнению с Германией в швейцарских компаниях менеджмент исключительно интернациональный. 80% членов правлений крупных швейцарских компаний — не швейцарцы. Иностранные менеджеры у нас легче приживаются. Им приходится не так тяжело, как немцам с г-ном Аккерманом (глава Deutsche Bank Йозеф Аккерман). Выбор из небольшого круга швейцарских менеджеров очень ограничен.

По сравнению с главным конкурентом из Мюнхена дела вашей компании идут куда хуже. Рыночная стоимость Swiss Re сейчас составляет только половину стоимости конкурента.

— Это показывает невероятный потенциал нашего курса.

Но ведь отставание от конкурента имеет ряд недостатков...

— Кто от кого отстает, никогда нельзя сказать точно. Так что не будем говорить об этом.

— Например, вам сложнее увеличивать цены в страховании?

— Нет, конечно, нет. В мире есть три крупных перестраховщика, мимо которых не пройти. И мы один из них. Но, конечно, для поставщика финансовых услуг плохо, когда его собственные акции продаются по сниженному курсу. Это сужает финансовый простор.

— Итак, у вас меньше возможностей для поглощений?

— Предположим, что есть вещи, которые нам бы хотелось сделать. Тогда при актуальном курсе акций мы в невыигрышном положении.

— Что для вас приоритетнее — увеличить курс акций на бирже или снова получить рейтинг АА?

— Приоритетность и того и другого высока, и обе задачи не исключают друг друга.